通过管理创新，进入新世纪以来的10年，成为华北石化独立快速发展的10年，也是综合实力、社会影响力逐年提升的10年，更是安全健康和谐稳定发展的10年。    2009年，华北石化公司在金融危机的严重影响下，面对严峻形势，全公司统一思想，从容应对，克服年初两次非计划停工、油源紧张和库容高限运行等诸多困难，加强产运销储综合平衡，优化产品结构，严格控制成本费用支出，保证了生产经营的平稳有序运行和各项业绩指标的完成。全年加工原油437.55万吨，综合商品率91.16%，轻质油收率71.4%，生产聚丙烯9.45万吨，苯乙烯5.02万吨。年度利润总额、吨油利润在板块排名第6位，是中国石油炼化板块排名进步较大的企业。在2009年的最后一天，公司又成功实现了千万吨/年质量升级项目的奠基，实现了产业结构转变的巨大飞跃。
    进入2010年，华北石化公司保持继续发展的良好势头，千万吨/年质量升级项目正在紧锣密鼓地展开，公司到处呈现一派生机勃勃的景象。
    锲而不舍  谋求发展
    进入新世纪以来的10年，是华北石化独立快速发展的10年，也是公司综合实力、社会影响力逐年提升的10年，更是和谐稳定发展的10年。装置规模从150万吨/年增加到500万吨/年，炼油加工能力增长233%。实现了原油来源多元化，主要生产装置从4套增加到20多套，主要产品从4种增加到30多种，产品质量提高到国Ⅲ、京Ⅳ标准，年销售收入从34亿元增加到248亿元，人均销售收入突破1500万元，跨入中型炼化企业行列。
    “九五”末期，炼油系统效益普遍不好，华北石化却尝到了一期技改的甜头，积极运作300万吨/年发展规划。“十五”初期300万吨/年扩能改造刚刚实现，公司又面临油品升级换代和中型炼厂生存危机的挑战，便毫不犹豫地开始谋划500万吨/年发展。“十五”末期，我们紧抓发展机遇，于“十一五”初期实现了500万吨/年常减压装置的顺利投产。2004年500万吨/年炼油项目及配套工程建设期间，我们又开始谋划1000万吨/年发展的长途跋涉，可研报告先后经过16次审查，环评报告经历8次评审，10多项行政许可手续经过河北省发改委审批，又努力拿下国家发改委的通行证，原油来源先后经过冀东原油、长庆原油、哈萨克斯坦原油数次变更，经历了无数次“山重水复”，凭着锲而不舍的追求，华北石化赢得了一次又一次“柳暗花明”的阶段性成果，并在2009年的最后一天成功实现了千万吨/年质量升级项目的奠基。这是10年来公司上下抢抓机遇、挑战极限、自强不息、超越自我的生动写照。
    创新管理  促进改革
    1999年之前，华北石化实行正激励。正激励是日常低工资，年底高兑现，无法持续激发员工的主动性。1999年，为了确保生产正常运行和员工的生命安全，公司开始实行以处罚为核心的负激励。任务完成好、违章违纪少的罚款少，任务完成不好、违章违纪多的罚款多。处罚不是目的，而是为了提醒、督促和警示，炼化企业高温高压易燃易爆，一个人的失误可能导致厂毁人亡的惨剧，因此负激励特别适合炼化企业。
    华北石化的负激励体现在方方面面，如变评先进为抓落后，变培训拔尖优秀人才为末位3%转岗培训，变安全单项奖为发现问题对责任人进行处罚，公司领导由提拔干部当“红脸”变成限制资格、免职降职做“黑脸”。我们认为没有负激励管理，员工队伍素质就不能整体提高，就没有员工奋发向上的精神面貌，也不会有我们管理机制的创新，不会有公司连续16年半的安全生产，更不会有我们公司千万吨发展的美好前景和我们美好的幸福生活。
    负激励是以处罚为核心，制度必须严格定量，处罚必须公平公正。领导带头执行负激励，发生安全问题，公司中层管理人员谁都被联挂考核过，公司领导的安全风险抵押每人都被否决过。负激励转岗适合公司所有岗位，普通员工平均每季度30人末位转岗；副科级以上管理人员因安全问题或民主测评信任率达不到70%降职或免职，早在2000年以前公司就有副总师落聘；员工因严重违章解除劳动合同29人次，副科级以上管理人员降职或免职26人次。
    公司坚持能定量的定量，通过推行劳动纪律、会议、就餐、培训考勤、安全信息、业绩档案等信息系统，进行定量统计，认卡不认人，实现了对普通员工和各级领导的一视同仁，并以计算机的铁面无私和广泛公示，保证了制度执行的公开公平和结果的科学公正。实在不能定量的如单位定员、工资系数、干部竞聘、困难补助、劳模评选、考核仲裁等实行民主投票，尊重员工群众的意愿，保证了结果的科学公正。严格考核从生产一线推广到机关后勤，从普通操作人员拓展到领导干部，公司员工谁都有监督的权利和义务，专门设立督察办公室进行督促检查，被考核的任何人都没有豁免权，只有仲裁委员会裁决才能生效。这些政策措施得到了员工的理解和支持，保证了公司各项管理和改革的持续进步。
    脚踏实地  循序渐进
    任何管理都要针对实际，创出自己的特色。如解决管理和安全存在的问题，我们一步一个台阶抓管理，先后经历了严格管理、定量科学、机制创新三个5年的更替发展阶段，逐步形成新的文化理念和管理框架，以此推动了各项工作的不断进步。我们感到炼化企业管理的基础是安全管理。正因为要安全就必须严格管理，严格管理阶段必须严格执行制度，出现问题即使制度不合理，也先执行然后再完善制度，出现问题没有制度谁主管谁负责。
    要严格才有定量管理，要定量才有科学管理，我们的科学是全方位的，能定量的通过信息系统定量统计，不能定量的民主投票。公司的负激励管理、扁平化管理、信息化管理等机制创新，保证了公司的持续发展。随着员工素质的不断提高，公司不断合并岗位，先从岗位定员到装置定员，再从装置定员到系统定员，现在发展到中心控制集中操作。组织机构经历了从单个车间发展到联合车间，再从联合车间发展到扁平管理的过程，满足了公司逐步发展的需要。制度建设从《严惩“低、老、坏”管理规定》到合同化管理制度体系，制度覆盖面越来越宽，管理条款越来越公正，企业管理逐步由人治向法治方向过渡，增强了员工的服务意识、平等观念。
    华北石化公司信息化管理从无到有，员工业绩档案、电子考勤、安全信息、设备管理平台、非计划停工、平稳率考核等信息系统，真正实现了员工管理、行政管理、生产和设备及安全管理的科学定量，切实提高了工作效率，华北石化公司全体员工在潜移默化、不知不觉中达到了ISO9000标准的要求。
    探索理念  标本兼治
    在发展的过程中，公司领导清醒地认识到，暂时的安全是表面的，没有统一的文化理念作导航，发展难以长久，更谈不上本质安全。我们从“安全摆首位，严字贯全年”的严格阶段，到变“一级为一级负责”为“员工对岗位责任制负责”，变“谁主管谁负责”为“谁主管谁尽责、谁监督谁负责”的负激励阶段，对安全文化理念的认识不断提高，进而认识到不公平是隐患，员工心态不平衡也是隐患，树10个先进不如转变一个落后更能保证安全。而“员工为岗位责任制负责”，是“靠制度管人”，领导、员工在制度面前一律平等，人人都有自己的岗位责任制，签了劳动合同、拿了薪水，就要为岗位责任制负责，为自己的生命负责。“谁监督谁负责”是流水作业式的现代化科学管理，强调过程监督，谁是用户谁受益，谁受益谁监督，谁监督谁负责，每一路都能实现专家式管理，相互服务，相互监督，弥补漏洞，做到全程可控，不给操作员工违章违纪的机会，不给管理人员滥用权力的机会，从而降低成本，提高工作效率。

作者：华北石化公司总经理 刘存柱 来源：《中国石油石化》2010年第10期