关键词： 流程再造  SBU  OEC   

摘要：  作为民族品牌骄傲的海尔，到底是如何在市场过剩时代由一个面临破产的小厂走向世界级跨国公司的呢？海尔管理的成功经验究竟是什么？ 

★愿景是组织成长的动力！————

◇树立明确的高起点的战略性长期计划，以成为世界五百强为最高目标，并为之锲而不舍的努力。

海尔的目标是成为世界500强！海尔认为原因有三：一、不进五百强，企业就难强。海尔面临的竞争对手都是五百强企业，比如GE， 惠而浦，西门子，等等。如何与狼竞争，最好的办法就是也变成狼，而且是巨狼，强狼！二、五百强不是单纯的五百大，而是指达到世界五百强的市场竞争力！所以海尔并不单纯追求销售额，而是孜孜不倦的追求完美的品质，千方百计提高竞争力。三、海尔面临的不仅仅是中国市场，而是更加广阔的世界市场，如何在国际市场纵横驰骋，唯有像自己的五百强竞争对手一样成为国际化的大品牌。高度的企业内部凝聚力，高质量的产品，令业内瞠目结舌的创新能力，以小时计算的产品研发速度，重信誉的忠诚服务，飞速增长的营业额，不断上升的品牌价值就是今天的海尔！2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元，几乎迈入入世界五百强！

★美籍日裔学者福山在其具有影响的《信任》一书中剖析：华人企业之所以难以产生百年企业，之所以能产生世界级的财产个人但却很难产生世界级的企业，原因是华人社会是个低信任度的社会。一针见血的指出了我国企业的最大的软肋——缺乏信誉！海尔做到了，所以成功了！

产品质量才是企业高速成长的生命线————

◇追求完美的无暇的质量管理活动。

从张瑞敏入主海尔砸烂冰箱的那天起，质量便成为海尔的生命，提出“有缺陷的产品就是废品”！到了学习追求“6∑（6西格玛）”数据为基础的完美质量。20世纪90年代提出“永远要满足用户的需求，永远使用户满意”，以彻底的拜用户主义为其质量的导向。不断推出质量最高，满足用户需求的海尔产品，使海尔几乎从来没有了淡季！在产品占领中国市场后，又先后攻占了亚洲，美国、非洲和欧洲的市场。取得了神奇的成功！

◇注重细节不遗漏细节的人性化服务，将信誉看成生命。

无可比拟的服务品质也是海尔彻底的拜用户主义的另一个极端表现。海尔认为从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔第一个在全国提出了星级服务，包括后来的无搬运服务。起因是青岛市的一位老太太买了一台海尔空调，让一台出租车拉回了家。结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切责任都做到位。海尔由此拉开了星级服务，在全国建立了几十个电话服务中心。

全球管理研究机构与老跨国企业对海尔感冒的不是海尔的速度，而是达到这种速度的方法。海尔说它之所以能在新的市场格局中“飞”起来的秘诀有四点：彻底的拜用户主义、流程再造（所谓流程再造即指通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳理、诊断,不断优化,在达到一定临界条件时,完成从量变到质变的过程。）、SBU（战略事业单元，即创新与经营的主体）化的市场链与速度竞争。

彻底的拜用户主义是海尔成功的最佳秘诀，也是基于质量与服务得以实现的，是海尔实现其企业目标价值的根本途径，以上已有所总结。

◇世界流程再造的统计表明，全球企业尤其是多业务单元的超大型企业的流程再造的成功率极低，但是海尔取得了空前成功！原因是组织的再造不仅包括组织管理手术，更包括文化的转型，海尔用它的拜用户主义的文化庄稼清除了旧有企业不以用户为中心的文化杂草，消除了流程再造组织手术的观念障碍，在流程再造的组织手术上，海尔更是独一无二的。海尔的组织流程再造基本上是从四个方向同时展开的：集团内不同业务单元的公用职能的合并；每个业务单元与合并后的集团支持职能单元直线结构全部打破，重组之后全面朝向市场；第三个方向是向上游分供方开放流程对接两种企业，将分供方作为新的增值业务单元与自己一起设定在为终极用户服务的链条上；第四个方向是面向下游流通的中心流程黏合。这不仅实现了企业自身的瘦身，而且还优化了企业内部流程与整个与海尔对接的产业链条的流程，消除了仓库的困扰，消除了整个产业链条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与海尔之间建立一个敏感感受序曲并能无障碍、高质量满足需求的超导组织链。通过海尔的流程再造，竟使海尔实现了“零库存”！节约了巨大的库存成本，也完全顺应了市场需求，充分的抓住了消费者之心！

★二战后的日本将戴明奉若神明，而戴明也帮助日本取得了巨大的成功，日本制造风卷全球，当有人问戴明究竟教给了日本人什么时，戴明说：“也没什么，我告诉日本人，每天进步1﹪！”

◇海尔坚持不断自主创新，永远比对手快一步！

海尔独创了“OEC管理模式”（Over all every control and clear）——“苟日新，日日新，又日新”，极大的促进了海尔创新管理，并被众多企业奉为经典！

技术创新是矛、知识产权是盾，在市场竞争中，海尔一只手挥舞着技术创新之矛冲向国际市场，另一只手则紧握知识产权之盾牢牢守住攻城克垒圈下的市场份额。海尔平均每天推出2.7项专利、并且以迄今5469项申请专利（包括618项发明专利）而雄踞中国企业之首；海尔作为唯一一家中国企业当选国际电工委员会；海尔已参与了86项中国国家标准的制订,拥有企业标准高达5730项，仅2004年一年,海尔参与制订了防电墙技术国际标准,参与国家标准16项,承担国家标准制订4项（2004年数据）。正是这种创新精神，让海尔的产品及理念都是独一无二的。

海尔对企业做了一个形象的比喻：企业犹如斜坡上的小球，要每天改变和提高。美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命13年，中国企业平均寿命不到5年。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论（“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)）的基础上，海尔人创造了“日清日高”管理法——“苟日新，日日新，又日新”。日清工作法受到当时国务院三位副总理朱镕基、李岚清、邹家华的肯定，并且国家经贸委到海尔开了现场会推广这种方法。

★好制度造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。————

◇     海尔以人为本的企业文化，让海尔的每个员工都成为SBU！

海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感；二是给人以施展才能的机会；三是给人以成就感！尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。

◇海尔有良好的员工激励机制。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。

海尔有完善的竞争聘任制，海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”；海尔还有股权激励制度！当然工资激励是海尔激励的最重要方面，海尔的做法是：一、每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平；二、有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。三、“三公并存，动态转换”：全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全场公布。

当然，海尔企业内部还流行漫画口号式的激励法，比如，海尔喜欢说：今天工作不努力，明天努力找工作！

◇     海尔有良好的内部创新氛围和危机意识！

海尔有优秀的创新员工如李少杰，他的事迹甚至上了中央电视台，成为全国文明的技术能收。他只是海尔千千万万个SBU中的一个，他用自己的实践诠释了海尔用人机制的成功。海尔的目标是把每个员工都经营成李少杰式的创新主体，在为企业创造价值的同时，个人价值也得到了提升。

——张瑞敏说：“我每天都战战兢兢，如履薄冰！”

——世界最大的广告公司奥美广告创始人奥威格说：“竞争胜利，就是你比对手活得更长一点！”

竞争对手是磨刀石，始终瞄准对手，是企业生存发展的必由之路。海尔经常拉响警报！张瑞敏认为海尔应该要有“三只眼”：一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化；一只盯住国家政策、国际市场变化。管理的秘诀在于管理者能够在不断变化的环境下采取合理的行动的成功率。

有一个示例能够很好的诠释海尔这种几乎神经质的创造速度，海尔美国公司总裁迈克先生对凌敏说在美国冷柜的销量非常好，但是有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西时，非常不方便。他说能不能对现有的冷柜进行改良，从上面可以掀盖，下面能够有个抽屉，让用户不必探身取物。为了这样一个建议，海尔的设计制作人员连夜生产了一台样机，并且命名为"迈克冷柜"。在第二天的早晨，当迈克先生看到这台以自己名字命名的冷柜时，他也被深深的震撼了，他说："17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。" 如今这款冷柜已经畅销美国市场，"迅速反应，马上行动"海尔人用创造性的工作，对海尔作风作了新的诠释。

◇     海尔高超的品牌推介，以及卓著的品牌国际化战略！

想起海尔，马上想到了它的经典广告词：真诚到永远！ 当中国家电工业走向成熟的时候，海尔别树一帜的打出了：海尔，中国造！简洁有力，底气十足，深入人心！

当然海尔广告只是其推介产品的重要手段之一，像其它企业一样。我认为，海尔还会讲故事，通过推销海尔故事来达到扩大海尔知名度的目的。这方面，张瑞敏是个高手！“洗土豆的洗衣机”、“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”、“海尔模式激活休克鱼”（此案例更是被哈佛大学写进教材）等等，这些故事凸显的是海尔重品质的特点，给了媒体和消费者一个“海尔质量是金”的印象，效果昭然！

海尔还通过动画片、电影电视剧等多种形式推广海尔！像动画片《海尔兄弟》陪伴我们度过了童年，也从小就知道了海尔；而另一部关于海尔如何一步步迈向成功的创业电影《首席执行官》更是给海尔在国际上挣足了面子，引得日本企业专门引进以学习海尔成功的管理经验！

在迈向国际化的过程中，海尔更是煞费心机。海尔是最早实施 “走出去”战略的中国内地企业之一。早在1999年，海尔便在最大的家电市场美国本土建立了海尔工业园，现已取得巨大成功，并被美国消费者广泛接受。接着2001年，又在巴基斯坦建立第二个海外工业园。2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。与联想、TCL高调的海外战略不同，海尔更多的是务实！海尔的走出去战略也已经取得了实质性的成功！品牌国际化也取得了惊人的成绩：从2004年起，海尔被国际权威媒体评为世界最具影响力品牌100强之一，是唯一入选的中国品牌！而在国内，海尔更是连续多年高居品牌榜首位！

海尔还创立了高效的文化推广机构，为海尔的品牌拓展竭心尽力。国内外企业界研究海尔学习海尔的热潮也已经进行了多年。这些都是海尔品牌战略的成功！

张瑞敏很好的总结了海尔管理的成功经验：1、“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化；2、“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理；3、“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念；4、“先谋势，后谋利”——从容乘势的竞争战略；5、“不争而善胜”——创造市场的核心能力；6、“卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务理念；7、“大公司体魄，小公司灵魂”——规模与速度并举的扩张方式；8、“管理就是借力”——兼收并蓄的领导之道。

固然，海尔管理仍然有许多不尽如人意的地方，比如海尔的多元化战略到底是否过早呢？海尔是白色家电之王，但是在黑色家电方面，缺乏自主产权的海尔做得并不是很好！海尔手机的市场反应同样平平。而自2004年来海尔营业额更是增长乏力，甚至出现滞胀，似乎海尔管理出现了某种危机……  但是，无论如何海尔管理的成功都是中国乃至世界管理史上一个经典案例！

参考书目：《海尔告诉中国》（冯希骏、罗清启2005年著）——广东经济出版社

         《向解放军学习——最有效率组织的管理之道》（张建华著）——北京出版社

                                                                 2007-12-1

自2002年以来，海尔连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首，旗下冰箱，洗衣机，彩电……等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机被国家质检总局评为首批中国世界品牌。2005年8月，在英国《金融时报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔连续四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2007年，品牌价值786亿元。2002年1月8日，“三洋海尔株式会社”在日本大阪成立。

2007年，已在全球建立了9个贸易公司，实现了设计、生产、营销三位一体布局，完成了自己的“微笑曲线”。