薪酬调整是非系统性的，因而直接指向具体的员工，而不是抽象的职位。也即是，我们已经默认其结构是合理的、职位与人的匹配度是合适的。具体到该公司，按照以下的程序进行相应的员工薪酬调整工作

1.  寻找调薪的依据：根据该公司的具体情况，和公司相关领导讨论后，寻找到以下几个因素做为调整薪酬的依据，这些因素分别是

业绩：是定薪和薪酬调整的必要条件。无论一个员工如何优秀，最终还是要以结果为导向，因而需要通过业绩输出的结果做为调薪的一个重要依据。另一方面，该公司没有进行绩效指标设定的工作，也就没有开展相应的工作评价。尽管如此，依然还是要坚持业绩结果为导向的原则。经过讨论，设定了几个可以进行评价的情况，一是关键绩效指标，二是安排的工作任务，三是临时性的工作。由于没有设定关键绩效指标，则可以对员工在一个周期内的工作完成情况进行评价

能力：是定薪的基础，能力也是支撑工作业绩输出的必要手段，能力强的人，尽管可能已经通过业绩输出反映出来，但还是有必要进行这方面的评估。本次薪酬调整，从几个方面评估员工的能力，一是专业知识是否能满足岗位的需要；二是相应的操作技能能否支撑其工作业绩的输出，例如计算机操作、文档交付、PPT制作等；三是隐性的能力，是保证员工愿意去做事并完成的条件，例如思维能力、沟通能力、成就动机、主动性等方面。对于硬性的能力条件比较好评估，而对于隐性的能力评估，在没有建立任职资格评估和认证的情况下，也只能是通过拍脑袋进行

潜力：薪酬的调整需要考虑其内在的潜力，薪酬的支付不仅仅是对其现有的支付，也要考虑到该员工未来可能会呈现出来的能力，这也就是我们提及的潜力。有些人现在因为没有经验但有能力因而还不能输出较好的业绩，对这类人也是需要重点调薪的。是否有潜力，还包含了这个人有没有悟性，所谓悟性，是指这个人具有触类旁通的思维能力，能将已有的过往经验快速的运用到新生事务和工作中；这个人能快速理解他人与之交流的意思特别是其内在含义；这个人能快速理解一些较为深奥的比较抽象的东西。通俗一点说，所谓悟性，就是人很聪明且有智慧

心态：这是薪酬调整的一个重要因素之一。其中的因素包括价值观和忠诚度。是否认同公司的价值观，是评估一个人能否持续跟随企业发展的重要因素，认同公司价值观的人，能舍小利而成全公司大利，能始终站在组织的高度上去工作，也能对公司保持着长久的忠诚度，哪怕公司暂时遭遇了一些发展中的困难，也依然能跟随着公司。这种人也是要重点进行薪酬调整的对象

2.  综合评估：根据上面设定的四个评估要素，按照层级划分的原则，层层对员工进行综合方面的评价。这种评价，因为是非系统性的，只能是建立在相对信任基础上的拍脑袋的评估。对每一位员工，按照ABCD进行评估，不用设置比例，建立在基本真实的基础上完成该项工作

3.  设定调薪比例：根据ABCD的评估结果，初步设定每一个等级的调薪比例，例如可以设定的比例为A20%，B10%，C5%，D0%，这构成了此次薪酬调整的一个基本原则，而在实际操作中，可以上下进行浮动，不需要僵化。例如有的员工初期定的薪酬就偏低，这次调整的幅度很有可能远大于20%。还有一些员工原本定的薪酬就比较高，尽管综合评价不低，但也很有可能不调整或者调整的比例比较低

4.  薪酬调整后的验证：根据以上设定的基本原则，调整完成此次薪酬后，还不能做为最后的结论，为了保证此次薪酬调整的相对公平性，也为了避免可能出现的一些信息不对称而造成的员工的抱怨，则还需要再分别和各级管理者进行验证与讨论。以该公司某部门为例，该部门13人，给出了3个A，6个B，3个C，1个D，按照调薪比例调整完薪酬后，再次和该部门负责人进行细化，并尊重他的意见，重新调整了两个员工的薪酬

5.  综合平衡：经过对所有部门的员工薪酬调整后，再和公司高层领导进行综合讨论和平衡。需要准备的工作包括，统计这次薪酬调整后的增长比例，了解薪酬总额占销售额的比例，横向比较调整后各员工的薪酬情况。综合比较各种情况后，再对此次员工薪酬的调整进行优化和细化并最终定稿

至此，经过整整一周的时间，薪酬调整的理论工作全部完成，接下来将会进行调整后的薪酬落地工作，也即是调整后的薪酬和员工见面，并最终在工资发放日的时候，按照调整后的薪酬执行。在这个过程中，尤其需要注意的是http://www.chinahzh.net/content/?520.html