如何比“无情竞争对手”更胜一筹

作者：科尔尼企业咨询有限公司 出处：科尔尼企业咨询有限公司 发布时间：2008-8-18 10:56:14 

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现有公司面临后起之秀，保持永久竞争力的常青之道

 

新起家的竞争对手可能正潜伏于某个角落，伺机而动。一旦发现进攻机会，他们就有可能成为现有公司的“无情竞争对手”。现有公司想要真正生存下来，不仅取决于辨识潜在威胁的能力，还取决于它是否愿意仿效竞争对手最残酷的一面

 

20世纪90年代后期，全球网络设备制造商思科公司处于有利的竞争地位，思科在中国高端网络设备市场拥有60%的市场份额。但是，正当思科频频登上世界领先商业刊物的封面之时，当时鲜为人知的后起之秀华为已悄然进入网络行业。华为充分利用了自身的竞争优势，以比思科低70%的成本生产网络设备。通过与3Com及西门子建立合作伙伴关系，华为成功进入了新市场，在英国取得了英国电信集团的业务，最终使英国电信当时的合作伙伴、本土公司马可尼（Marconi Corporation）的销售额持续下降。2001～2005年，华为的全球收入从22.9亿美元飙升至近60亿美元，将思科在中国市场的份额挤到不足40％。

 

是什么使华为做出此番竞争举动？答案是：利用竞争优势，预见其他公司所不能为，以对手的质和量，无情地还以颜色。

 

他们来自何方？

 

像华为这样的竞争对手可能来自任何地方。华为之所以进入网络产业，主要受三个因素的推动：通过合作实现增长、低成本的人力和资本、进入新市场的必要资金。华为这样的竞争对手会采用截然不同的竞争战略，但他们的成功源于同一原因——在既定的游戏中运用新规则，并将这一规则与大幅削减成本相结合。图1描述了“无情竞争对手”的典型特质。

 

运营战略　保持低成本的分销和销售渠道战略　保证新产品或服务的快速开发（依靠标准化和模块化）　整合产品和流程　为利润最大化分解价值链　利用整合供应链获取优势

 

运营卓越　运用低成本国家劳动力战略　积极采购所有材料和服务　保持精简的管理费用结构　优化各职能中的整体价值链

 

现金管理　保持低存货水平　维持准确的进度安排和发货时间　“优化”订单－现金周期　确保获取低成本资金

 

资产利用　建立高效的供应链配置和网络　保证高资产利用率和正常运作时间　确保持续产出　将资源供应与客户需求相匹配

 

增加收入　降低成本　流动资本最小化　财产、厂房及设备回报最大化　利润增长　　资产有效性　提升竞争地位）

 

耐克的无情竞争对手，是相对名不见经传的史蒂夫贝瑞——一家抓住运动鞋利基市场机遇的折扣服饰连锁公司。其售价低于15美元的马步里一代（Starbury One）篮球鞋，全面满足了当前青少年对低价运动鞋的需求。史蒂夫贝瑞在品牌商品的环境中运用了低成本战略，取得了令人瞩目的成功。自2006年8月投放市场以来，马步里一代运动鞋已售出了300万双。相比之下，耐克的鞋类存货比一年前高出了15%，即使是风靡一时的飞人乔丹鞋，销售额也远远落后。

 

美国西南航空堪称另一大杰出的无情竞争对手。西南航空因低成本服务闻名于世，但其盈利战略——高超的资产利用——却往往为人忽视。通过严格制定航班时刻表，使飞机在短至20分钟内再次起飞，西南航空的飞机飞行时间比其他主要航空公司多20%～30%。西南航空的点对点路线网络取代了多数主要航空公司“中心辐射型”模式，将航班延误的多米诺效应降至最低，实现了资产利用的最大化。

 

有些无情的竞争对手在人们毫无防备的状态下腾空出世。美国Netflix公司曾于1999年推出了一个非常简单的在线概念：支付固定月租费，通过邮件租用DVD碟片。这对百事达公司（影带出租连锁公司）而言无疑是当头棒喝。Netflix公司开辟了DVD碟片递送时代，并使影像店、滞还金等所有相关业务走向终结。百事达公司匆忙调整战略，但为时已晚。Netflix公司目前拥有570万顾客，是百事达的4倍之多。

 

甚至本身就曾是无情竞争者的沃尔玛和宜家，也须不断警惕新的威胁。他们出售低成本品牌商品的零售模式正受到Muji（Mujirushi Ryohin，译为“无印良品”）的挑战——一家在无品牌环境中应用高概念极简主义的日本零售商。在亚欧市场站稳脚跟以后，Muji现正进军美国市场，其纽约门店预期将在一年内实现赢利，波士顿、芝加哥、旧金山的门店也将扭亏为盈。

 

实际上，任何公司都可能成为无情的竞争对手，对此，其他公司必须严阵以待。当前的合作伙伴、供应商，甚至合约制造商，都有可能轻松带走公司价值链中的关键要素，建立自己的业务，通过向上游发展或提升影响力进行定位，掠走更多价值。同一合约制造商还可能跨越行业界限，凭借从某行业所学经验进军其它行业。华为对思科的挑战便是很好的例证。

 

无情的竞争对手会比公司以往遭遇的任何对手都更为专注。他们几乎不在非核心活动中浪费丝毫精力。图2中的矩阵图描绘了典型竞争者如何在有效融合核心竞争力和战略举措后，成为无情的竞争对手。

 

既定市场中各种活动的战略重要性　高　低

 

技能建立者　发展合作伙伴关系　建立内部能力，向价值链上游前进　发展核心产品外的业务

 

焦虑的转型者　外包非核心技能　减少并消除开支或服务　退出市场，以重聚资本

 

无情竞争对手　利用竞争力并进入新市场　推动内部增长　打造现有市场的进入壁垒

 

市场探寻者　实现产品/服务的多样化或分拆　成为供应商或合约制造商以锁定回报　刺激产品需求　　能力　低　高）

 

“无情竞争对手”分析

 

许多公司总在为时已晚时，才认识到无情竞争对手的存在。原因之一是，他们的业务战略总是局限于职能壁垒或内部目标，而不是充分考虑竞争对手的各种战略或外部环境的变化，即他们只开展自身定位与已有价值链对标的竞争分析。虽然企业可以确认变革内容，汲取实施内部举措的动力，但是，在当今这个企业不断扩张的世界，沿用传统方式与竞争对手对标，显然不切实际。随着行业壁垒日益扩散，竞争对手正将价值链中的某些环节外包，并在其它环节建立合作伙伴关系，这使真实的竞争图景变得模糊，增加了对标变量的数目。

 

在这种情况下，企业可以开展无情竞争对手分析。这种研究方法比理论性的定性竞争模拟、专注内部的业务流程再造及精益制造等工具更深刻，也比“情景规划”更具实效性。这一方法鼓励人们跳出固有思维，为挫败野心勃勃的无情竞争对手提供了具体行动步骤。其目标并非对抗或打败无情的竞争对手，而是促使公司采取行动，提升自身竞争力，并在所处细分市场中提高或维持盈利地位。

 

无情竞争对手分析包括以下几大步骤：

 

识别潜在的无情竞争对手

 

将竞争战略与价值链的各个环节相联系，便能识别潜在的无情竞争对手。这包括从设计、采购到组装、营销和支持等各个方面，从而能确定无情竞争对手的具体优势、强项和价值创造的来源。例如，在设计工程方面，无情竞争对手可能是专注于高成本效益设计流程的公司，而非重视独特的产品设计；在采购方面，无情竞争对手可能会让供应商在产品设计和开发的早期便参与到流程之中；在定货和分销方面，无情竞争对手分析绝不能忽略启用新渠道的能力。面向高消费人群的匹兹堡Kobold手表公司没有选择高端珠宝公司，而在互联网上营销，并销售粗犷朴实的钟表，这便是利用了其他奢侈品公司鲜少尝试的分销渠道。于是，Kobold一夜之间崛起为无情的竞争对手，直击劳力士、欧米茄、百年灵等老牌公司。

 

开展全成本分析

 

全成本分析法能将无情竞争对手的竞争优势转化为全部产品或服务成本的假设性分析。这一分析揭示了无情竞争对手的“应该成本”与实际成本的比较结果。比如，无情竞争对手在低成本国家的设计运营可能使产品管理费用下降20%或更多。这一方法常常解释了为何无情竞争对手可以享有的巨大成本优势。图3介绍了某全球电子元件供应商运用全成本分析法，识别了拥有更有效供应链的无情竞争对手所构成的潜在威胁。这一分析基于对各个工厂的详细假设，并根据公司内外已知成本结构进行验证。我们发现，在已确认的成本削减基础上，运用无情竞争对手的最佳实践，公司能实现20%甚至更多的成本削减。

 

成本水平　（单位：百万美元）　基线成本　当前初步节省　实地节省估算　无情竞争对手的最佳实践机会　最终目标成本　　确认节省了3660万美元　　额外成本节省）

 

勾勒潜在情景

 

通过勾勒潜在情景，公司可以了解无情竞争对手如何尽可能地扩大竞争优势，并威胁公司的战略地位。无情竞争对手会调整战略定位吗？会进入新市场/推出新产品/进军新的服务领域吗？然而，为这些可能的情况未雨绸缪，可能会在公司内部引发某些忧虑和反省，这就是我们分析中关键的第四步——确定公司的最佳战略举措。

 

确定战略举措

 

为了阻止无情竞争对手并更胜其一筹，公司应借助所得信息，制定运营战略和行动计划，提升竞争力，而不仅仅是击败无情的竞争对手。无情竞争对手分析会带来一系列新问题：为维持竞争力，我们是否关注了正确的领域？我们可以借鉴无情竞争对手的哪些举措？根据当前战略，我们应如何为中长期的竞争做准备？要保持竞争力并创造价值，应首先关注哪些方面？如何防范无情竞争对手破坏我们的公司及我们所处的行业？ 

 

认清无情竞争对手

 

那么，无情竞争对手分析法是如何发挥作用的呢？科匹复印机的例子，很好地解释了如何运用这一方法评估直接材料成本。

 

很多复印机行业的公司不是受到利润挤压（成本高、价格低），就是被迫在低成本市场（如中国）上低价销售产品。科匹复印机公司正是将目光超越了已知的竞争对手，了解到潜在的外部威胁。科匹发现了这样两家公司：华为和科匹当前的合约制造商。像华为这样以进军新行业著称的公司，如果愿意的话，能轻而易举地成为无情竞争对手——或为另一竞争对手构筑低成本优势。2006年，华为赢得了沃达丰的移动电话生产业务，比沃达丰预期从规模更大的设备生产商处获得的成本低30%。作为典型的亚洲新兴贴牌生产商，华为展现了其无情的特质，并不断证明着其灵活而又强大的实力。

 

而科匹的另一大威胁——其现有的合约制造商，可运用自身在当前合作关系中获得的知识（包括产品设计﹑工程和制造规格），成为无情的竞争对手。公司必须警惕这些威胁，运用无情竞争对手分析法，识别潜在对手（包括其它贴牌生产商），找出他们设计产品、建立价值链、管理全成本的具体方法，了解公司生产产品的盈亏平衡点。

 

而无情竞争对手如何以更低的成本实现收支平衡？（图4）科匹公司亏本销售小型复印机产品，以期推动销售额并鼓励客户重复购买墨盒。这样，只有在售出几个替换墨盒后公司才能盈利。然而，已知竞争对手在卖出一台复印机时就接近盈利，重复销售墨盒可实现额外利润，这无疑比科匹更进一步。进行场景假设后，我们发现无情竞争对手可在以下方面对科匹构成损害：

 

●　进入并控制低成本细分市场。接着，无情竞争对手与其他竞争对手合作，向价值链上游发展，在高价/高质量细分市场领域开展竞争，令科匹在两大市场都陷入窘境。

 

●　开发贴牌产品并出售给科匹公司的高端客户。这种竞争能使科匹丧失零售渠道，华为和沃达丰的合作就是这一战略的范例。

 

●　先发制人进入发展中国家，利用成本优势，抢夺市场份额。而科匹复印机公司落后一步，很难获取市场份额，增长预期也惨遭破灭。

 

●　利用低成本国家的研发成果，或是松懈的知识产权保护，从技术上跳过制造商，以价格取胜并占领关键细分市场。

 

另外，某家资金充裕或无债务的电脑硬件公司可能会收购这个低成本的无情竞争对手，来壮大自己的力量。

 

单位收入（价格）　直接材料的管理费用　供应商　管理费用　直接材料

 

科匹复印机公司的单位损失：70美元　　无情竞争对手单位成本的优势：80美元

 

无情竞争对手的总成本：90美元　科匹复印机公司的总成本：170美元）

 

认清无情竞争对手会采取的行动，正是科匹公司所需要的触发点。除了华为之外，其它未知的竞争对手也会对科匹的生存造成威胁。在制定主次分明的战略计划后，科匹公司正在决定最有能力确保执行哪些计划，公司主管也开始重新评估与当前合约制造商的关系。

 

以计取胜

 

任何公司都不可能从零开始应对无情竞争对手，但当公司结合无情竞争对手分析法来考虑自身处境时，就能为防卫潜在的无情竞争对手而有所准备。公司主管必须将以下三条法则铭记于心：

 

不可毫无防备

 

消除市场及其它领域的现有或潜在威胁。无情竞争对手可能来自任何地方、不同的行业或细分市场，任何时刻都有可能发动攻击；也可能正蓄势待发，时机成熟便突然进入市场；还可能是当前及假定竞争对手的“最佳”拍档。高层经理们应参与场景假设，一同识别最有可能的无情竞争对手。

 

以行动为导向

 

为了抗击无情竞争对手，公司必须以行动为导向，不能安于现状。美国汽车生产商在与丰田的竞争中节节败退，原因在于他们不仅没有及时意识到威胁，还未能合理调配相关的竞争优势资源。他们本可以在竞争对手尚处于潜在威胁时便迎接挑战，而不是等到实际威胁已然存在。比如，现代汽车在汽车价值链上采取全新方法，设想出未来汽车公司的状态——避免高昂的固定成本、通过租赁而非销售把握完整的汽车生命周期价值、实行运营外包、提供低成本的标准组件设计。大多数汽车公司都能以某种方式贯彻所有这些原则。最终，可靠的质量使现代汽车能向上游发展，从生产低成本汽车转而生产更高端的汽车。

 

自己成为无情竞争对手

 

永远不要低估自己战胜无情竞争对手的能力。以天然气零售行业的某大型公司为例。面对众多小型无情竞争对手分食其市场份额，这家公司采用了相扑运动的方法，凭借规模和投资能力也发展成为了无情竞争对手。在分析了无情竞争对手如何使用新兴技术大幅降低运营成本并优化定价后，这家公司大力开展技术投资，实现现场服务的重大转型。这些努力改进了产品交付，降低了固定成本，优化了资产配置，完善了供需匹配，加强了客户服务。结果，公司在短短9个月内增加了近300名新顾客，还很快收回了投资。更重要的是，此举建立了难以逾越的进入壁垒，从根本上改变了行业现状和绩效期望——这家天然气零售公司比先前的无情竞争对手更为精明能干。

 

竞争对手可能广布世界各地，一旦击败了其中一家，另一家很快就会浮出水面。没有一个行业能幸免于这样的竞争，每一次的优胜者都将是那些为比赛充分准备、最敏捷、最有决心也最有能力比无情竞争对手更胜一筹的公司。

 

如下棋般优雅取胜

 

无情竞争对手的分析还可以指引公司在谈判中获得更有利的条款，维系合作关系。

 

北美某大规模重型设备租赁公司在怀疑自己未能获得同自身规模和购买能力相匹配的优待时，便通过无情竞争对手分析法争取到了应有利益。尽管该公司最重要的合作关系是与某重型设备供应商长达20年的合作，但近年来，这一关系开始恶化。他们并未将与供应商订立的条款同其他竞争对手进行比较。评估设备采购战略不但可以揭示存在的差距，还能预测供应商的市场动向，并且这种战略的实施要绝对机密，以保持公司的优势地位。  

 

反周期购买，或在产品价格及行业业绩处于较低水平时采购，已成为设备租赁行业的高价值战略。通过无情竞争对手分析法我们发现，该租赁公司支付的溢价比供应商能接受的最低价高出15%，而供应商则宁愿接受最低价，也不愿冒产能闲置的风险。之后，我们通过场景分析，得出了租赁公司定位提升后供应商的潜在反应。这如同一场国际象棋比赛，在将战略应用于市场之前，先行三、四步检验战略的效用。

 

接着，真正的对抗开始了。谈判中，该租赁公司展示了对供应商成本和运营情况的了解，并说明了自己能从其它渠道获得更低价产品的种种机会。之后，该公司将一部分设备支出投向其它备选供应商。受产品过剩的困扰，该供应商下一步会自己进入租赁市场，这一行动所遭遇的问题，已在“无情竞争对手分析法”中得到预测——过多公司进入该市场，租赁价格随之下滑；供应商会很快意识到，规模会使其沦落为被动接受价格。最终，供应商向租赁公司默许并让价10%到12%。

 

如今，该租赁公司拥有更为平衡的定位和更高的透明度，而供应商则在保有这位重要客户的同时，维持了市场地位。