为什么没有介绍？

摘自：哈佛商业评论

在这样的时代，新发家的竞争对手可能——甚至眼下——正潜伏于任何一个角落。公司若要真正生存下来，不仅取决于辨识潜在威胁的能力，还取决于公司是否愿意仿效竞争对手最残酷的一面。

20世纪90年代后期，全球网络设备制造商思科公司处于有利的竞争地位。作为互联网解决方案的软、硬件及服务提供商，思科在中国高端网络设备市场拥有60%的市场份额。但是，正当思科频频登上世界领先商业刊物的封面之际，当时鲜为人知的后起之秀——华为技术——依靠进口和开发PBX电话交换机发家，悄然进入了网络行业。成立于1988年的华为公司，未受遗留成本的拖累，能以8,500美元的初始年薪聘用中国新锐工程师，并享有中国政府给予的数十亿美元的贷款额度。

华为充分利用了自身的竞争优势，以比庞大的竞争对手思科低70%的成本生产网络设备。通过与3Com及西门子建立合作伙伴关系，华为成功进入了新市场，并在英国赢得了英国电信集团的业务，最终迫使英国电信当时的合作伙伴本土公司马可尼（Marconi Corporation）遭受销售额持续下降。2001至2005年，华为的全球收入从22.9亿美元飙升至近60亿美元，将思科在中国市场的份额挤到不足40% 。

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