年轻设计师的“妈妈团”英国《金融时报》 范妮莎•弗瑞德曼 报道

当设计师约瑟夫•奥图扎拉(Joseph Al tu zarra)还是个小男孩时，母亲卡伦(Karen Altu zarra)就允许他和他弟弟查尔斯(Charles Al tu zarra)自己做选择。卡伦说：“如果兄弟俩不想穿大衣，我会告诉他们，没关系，只是不想穿的话就要去墙角站着。他们往往真的会那么做，一直站到愿意去做我让他们做的事为止，也就是穿上大衣。不过，去墙角罚站是他们自己选择的。”

这个故事听起来或许有点不可思议，因为主人公约瑟夫去年赢得了授予美国年轻设计师的两项最高荣誉——美国时装设计师协会（Council of Fashion Des igners of America，简称CFDA）新兴女装设计师大奖和CFDA/Vogue时装基金大奖(CFDA/Vogue Fashion Fund award)——而且他的同名服装公司也在过去四年中发展为一家拥有53个专卖店的企业，覆盖北美、欧洲、中国、巴西、俄罗斯以及韩国等国家和地区。
约瑟夫的办公室兼工作室位于曼哈顿下城区的一个通风良好的仓储空间里。卡伦正坐在此处的一张白色的大桌子旁，以儿子公司首席执行官的身份接受我的采访，并向我阐明她与儿子在职业关系上的一个重要特点：她一向尊重儿子的决定，即使她并不赞同。
由于新一代的年轻设计师倾向于让父母——特别是母亲——成为自己公司的一员，“家族企业”的传统定义受到了挑战，理解这种亲子关系的含义及其如何影响双方在家族企业内的合作关系正变得愈发重要。

洛桑国际管理发展学院(IMD)研究家族企业的教授若阿希姆•施瓦斯(Joachim Schwass)表示：“我们将这种情况称为‘反向继承’，目前此类家族企业越来越多。”施瓦斯著有介绍家族企业管理的《精明世界》(Wise World)一书。
时装行业里有很多历史悠久的家族企业，例如杰尼亚(Ermenegildo Zegna)、米索尼(Missoni)、菲拉格慕(Salvatore Ferragamo)和巴黎春天(PPR)等。但和其他行业一样，家族制对时装业的影响主要表现为创始人将子女培养为接班人。巴黎春天创始人弗朗索瓦•皮诺特(François Pinault)让顾问们定期考察儿子弗朗索瓦•亨利•皮诺特(François-Henri Pinault)，然后向他报告儿子是否适合担任高管职位。弗朗索瓦•亨利•皮诺特现已担任巴黎春天首席执行官。在普拉达(Prada)、圣罗兰(Yves Saint Laurent)和阿玛尼(Armani)等企业中，家族制则主要表现为家族核心人物的创意能力以及由其配偶或伴侣掌管业务经营。
子女聘请母亲担任高管则是一种相对较新的现象。它折射出一代女性职业地位的提升、华尔街吸引力的下降以及在全球化的时装行业中树立起一个品牌所面临的财务压力。
CFDA主席史蒂文•科尔布(Steven Kolb)表示：“与家族成员共事是时装行业的一种传统……但由于企业的创始人是二十多岁的年轻人，有时他们选择共事的家族成员就可能是自己的父母。”
扎克•珀森(Zac Posen)与母亲苏珊•珀森(Susan Posen)一起创办了自己的公司，并让母亲担任首席执行官。苏珊曾是纽约律师事务所Stroock & Stroock & Lavan的并购律师。亚力山大•王(Alexander Wang)的母亲王颖（Ying Wang，音译）在儿子的同名公司中担任董事，为其出谋划策。卡伦•奥图扎拉在加入儿子公司前曾连续8年任摩根大通(JPMorgan)欧洲区招聘主管，此前还在摩根大通的现金管理部门工作过很长时间。
施瓦斯教授说：“这种异性亲子合作关系通常比同性亲子合作关系更成功，因为异性亲子之间的竞争程度较小。”
约瑟夫•奥图扎拉表示，在2007年公司刚成立时，邀请母亲加入是很自然的选择。当时他年仅25岁，希望能有人为自己的商业计划把关并帮助他筹集资金。他的母亲不仅有金融背景，而且“只要她说要做什么，就一定能做到”。
专注服装行业的精品投行及咨询公司Threadstone Partners的创始人威廉姆•苏斯曼(William Susman)表示：“反向继承的优点在于亲子双方无条件彼此信任，并都愿为商业计划的成功付出巨大努力。对于父母来说，他们愿为帮助孩子成功做任何事情。对于孩子来说，努力则是为了实现自己的构想。”但他同时指出，反向继承的缺点在于“缺乏必要的客观性”，因此他“总是建议最好的模式是在能够承受的限度内与传统意义上的专业人士合作”。
卡伦•奥图扎拉深度参与儿子公司的业务是从她由巴黎飞到美国参加儿子的首季时装发布会开始的，那时她和丈夫都在巴黎工作。到美国后，她就睡在儿子的沙发上并帮忙处理订单。约瑟夫•奥图扎拉说：“那一年我们花了很多时间讨论，不仅是讨论公司业务，还讨论我和母亲之间如何更好地合作。我想那是我第一次真正将她看作一个独立的人，而不仅仅是一个母亲。”
当卡伦返回巴黎时，她已正式确定了自己的角色，并与儿子订下一条规矩：双方每天保持充分的电话沟通，每两三个月她会去纽约一次。
卡伦表示，她不会干涉创意过程，当然这不包括每季被儿子称为“面料大战”的情况。约瑟夫解释道：“当我想使用一种非常昂贵的面料时，妈妈会说，‘约瑟夫，你手头有一笔总的预算，如果你想把钱都花在这种面料上，可以，但你不会再有其他钱了’。”
施瓦斯教授称，尽早形成这种交流机制非常重要。他指出：“父母倾向于将问题解决方案直接递到孩子手上，而不是帮他们找到自己的解决办法。”优秀的管理者采取的恰恰是后一种方式。
科尔布称：“我不确定亲子共事和其他家族成员共事之间的相处模式有多大区别。但不管与你共事的是哪一位家族成员，你都不应该让私人关系影响工作。”
施瓦斯教授建议在办公室称呼父母的名字，就像称呼其他同事的名字一样。他还表示，家族成员之间应该注意，他们平常的一些交流方式——例如打断彼此的话——在工作场合就是不合适的。
当卡伦•奥图扎拉想对儿子正在讲述的事情进行补充时，她会握住儿子的手说：“不好意思，约瑟夫。如果你不介意的话，我想补充几句。”与此同时，她承认儿子在办公会议中叫自己“妈妈”，不过当其他人问起儿子时，她会把儿子称为“老板”。母子双方都不否认还有其他困难存在。自他们聘请了一位非家族成员担任首席运营官以来，约瑟夫表示：“我对自己作为一个管理者的长处和不足都有了更多的认识。”
他表示，“员工更愿意向首席运营官指出我的错误，而不是向我母亲告状”，这种情况根本无法避免。
译者/马拉