图3企业价值链；

  

资料来源：价值网；

6战略发展目标高密度紧相关多值绩效协异：

企业生产管理运营绩效目标，在职位职责具体化、专业化、产出结果量化表现中，除了对应分解公司战略发展目标，部门目标规划，员工个人职位职责目标外，还应增补可以引领培育可持续发展的职能内在品质转化的相关目标：即量值化部门职能和员工个人职能绩效目标。

工作目标和职能目标，两者即有联系又有本质区别，相互易于混淆又不可相互替代协异性。在公司内部运营价值链中，不同职位的专业化工作特征，虽有较大差异，但无论怎样扩充，它都不能代表职能内在品质的转化与提升，顶多是借以达到，尚不等同于职能目标的实现，因为，职能目标，除了具有非专业性而是能力性达成现实目标外，还具有待设置挑战性目标要规划。而工作目标，则具有较强的现实效果性，它又有专业性和事务性两大类属性目标。职能目标，对于职能部门而言，即是战术目标意义的实绩目标，又是战略目标意义的体现愿景目标，因为，目标承载对象职能性质，在此发生了悄然价值分野性转变，需要对其战略理念过渡转换价值属性，实现软着陆，防止落地流失战略养份。因而，职能目标及绩效，既是手段又是目的。彼得·德鲁克的目标管理是“硬着陆”，导致目标与职能品质脱节或战略不悬接，只知要目标，而不知目标对象本身在变值变性，因而，具有极大的目标盲目性、老化性、粗糙性、误导性。

比如，部门职能目标，所涉及的公司发展战略规划，业务发展计划，一直似乎由于它的阶段过程虚态性，无法量化为具体的工作目标，要么仅是决策思维的范畴，要么仅是经验预测量化的工作目标范畴；但是，量值化职能目标的设置，使它变得价值理性起来，可

以具体的对应项量值化目标值设置了。

表6 人们不愿做简单小事的三个原因；

原因	说明
简单的事情太小，往往给人容易完成的错觉	世间没有哪一种事是绝对容易的，如果没有去尝试，便会眼高手低，也就没有资格去评判一件事情对一个人究竞意味着难还是易。
简单的事情太低，容易让人麻痹。	一想就会的小事往往一做就错，简单的事情容易让人准备不充分，注意力不集中，失去警觉心。
重复做简单的小事，极易让人倦怠和丢失其中要紧部分	简单的事情，如果长期重复做，就会想着走捷径，简化了事，唯有依靠毅力方能坚持。

资料来源：《突破业绩增长的七大杠杆》易发久著

战略发展目标培育绩效职能：在专业规范管理实现标准，能力及战略发展价值等层面，应使部门业务运营目标、部门职能目标，市场需求目标，员工个人工作及职能目标相关协同协异协作一致，既应有公司年度计划，财务预算及职位工作目标计划对应的一面，又应有分头或多头同步协异调节其合理性，价值性的另一面，两者不能相互替代和包办，而不仅只是职位职责中，绩效行为与能力的专业与事务具体性，结果反使战略落地化，要素流失化，更在于引导培育可持续发展战略价值目标，将专业或事实体现中，细分项目标及价值对应起来。比如，将公司年度研发，或市场营销目标规划与发展性衡量标准、行动科学规划，量值化协同协异，而不仅仅只是停留于单质单值的企业中长期战略发展规划，然后直接对照检查执行情况，然后再对一次性分解的方案进行量化量核。而不顾目标对象背后已发生特性及本质变化，仍在执行。

比如，计划经理的岗位职责，只能描述职责要素，而无法规划出职能目标的市场需求或实绩体现战略愿景的具体内容，它只是计划制订公司/部门层级的计划，工作目标为：工作监控与总结，计划进展监控与定期总结；工作指导中却有职能目标：协调各类项目与项目费用预算指导，而这类指导是带有权力导向性的，如果是涉及财务预算，除了应具备的专业知识外，相关战略财务价值管理知识则显得十分重要。比如，不仅依据于实际计划经验，而且引导公司战略发展规划中的价值成份，即计划常理性和科学合理预期性对应，它不单来自对市场销量的预测准确性，而是对应参照产品及企业各类软硬资产的现实及发展值价比，来制订一系列相关预算费用的对象比例，而不仅只是依据专业细分中的量化比例，而是对象量值化比例。具体又如，传统计划管理，缺少销售预测生产计划、物料需求计划，预购计划及协同。实际上，这是对应投设对象目标，未能交叉排序分别同步求值的顽症，仅销售预测不够，还应以发展战略财务量值化目标设置，就会区分出规模经济计划量与创新创值批量经济，量和值本质不同，前者，只能导致产品的成本总额控制，不能层控协同协异，而只是某一种实际依据的控制，实际定额部分由车间上报，材料与工时定额标准不准确，能否较好支持成本控制，而现代产品成本定额管理流程，则由多种对应定额协同协异标准来集约定量。但这仍不够，预算采购定制品中的预期比例，难道不应用发展战略财务管理智慧来特种考虑吗。

参考文献

《突破业绩增长的七大杠杆》易发久著；中国电力出版社；  2014.3；

《相关性准则》（意）Stefania Lucchetti著；  人电邮电出版社； 2014.3；

《蒋锡培管理日志》刘晓午著；中信出版社；2012,4；