摩托罗拉中国的自我救赎

作者：本刊记者 王文静 出处：《环球企业家》

 

 

当诺基亚、三星们几乎将摩托罗拉从各自的对手名单中划掉，后者的中国团队正在奋力一搏

 你得承认，在头悬利剑的境况下，并不是每家公司都能够像摩托罗拉公司(Motorola Inc.)一样，保持常规的产品更新节奏，并时刻不忘展示品牌尊严，仿佛昔日荣耀从未逝去。

在拆分消息公之于众5个月后，7月28日，一款名为 MOTO L800t的直板机登陆中国市场，尽管其貌不扬，但摩托罗拉却对它寄予厚望。作为摩托罗拉首款支持TD-SCDMA网络的3G移动终端，MOTO L800t希望凭借对所有中国移动通讯方式的支持，给抢占先机的对手们以反击。

而在7月7日，拥有虚拟键盘的ROKR E8在美国面世，它随机而变的动态按键模式被誉为小型手机的革新性设计，但事实上，它的真正使命是：延续V3或者“明”创立的工业设计先锋形象，以一款颠覆性的明星产品来挽救公司命运。

然而，无论摩托罗拉怎样努力，也不会将公众的兴趣点矫正过来，7月底发布的第二季度财报缺乏根本吸引力。自从摩托罗拉公司手机的全球市场占有率降至9.5%的历史低点（2006年，Razr曾一度将这一数字提升至22.4%），整个行业重排座次的工作已经结束。早些时候发布第二季财报的诺基亚和三星已稳坐市场双雄之位，如果从出货量考虑，LG电子新近抢占了摩托罗拉的位置。

人们唯一关心的是，定于2009年的分拆应者寥寥，这家曾经辉煌的公司如何在不确定性的恐慌中度日如年。

的确，现在的摩托罗拉如坐针毡。被拆分的移动通信设备业务占据公司一臂江山，近来，随着拆分事项进入实质性阶段，移动业务部门止损的希望愈发渺茫。尽管现金流不成问题，但这家科技公司缺乏足够的现金结余。截至3月底，现金仅余77亿美元，而债务则为42亿美元。加之耗时数月的拆分过程所带来的高达7.5亿美元的成本，无论谁接手，该公司的未来都被蒙上阴影。

整个世界都意识到，这家制造了世界上第一部手机的伟大公司，它的手机业务已经触底。

但是，摩托罗拉移动终端事业部中国区总经理任伟光却认为其中蕴含着“触底反弹”的机会，眼下的一切不过是最后胜利前的一个小战役。

这是否是对目前困境轻描淡写的修辞？事实上，你可以从中解读出一名久经沙场的战士对战场的复杂感受。历经21年磨砺，中国已成为摩托罗拉最大、营业额最高的海外市场，这里是融合了新机行为和换机行为的完美市场，但同时也是全球气氛最热烈的竞技场。即使在Razr V3和“明”卖得最好的时候，诺基亚依然拔得头筹。2007年，后者以35%的市场份额连续四年成为领跑者。

与此同时，摩托罗拉中国也在紧张地加固组织框架。去年11月，摩托罗拉中国新总部迁入北京望京地区，原本分布在6个城市的3千多名研发人员聚集在此。至此，1家控股公司、3 家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处使中国区在其全球版图上占据要位。

然而，受累于全球新品推出乏力，摩托罗拉中国市场份额在今年第一季度下滑到10%左右。对摩托罗拉来说，这是个接近底线的数字。而几乎在同时，拆分的消息从总部传来，此后，摩托罗拉的中国团队经历了空前的多重考验。

本来，为了扭转颓势，摩托罗拉急需在第二季度推出7款中高端产品，其中包括3款PDA产品和瞄准3G的TD手机。从根本上，摩托罗拉中国希望借此使本土团队的战略更加清晰。但拆分的消息无异于一个突来的变数，在3月28日之后的很长一段时间内，任伟光和他的同事们却被来自各方的不安情绪所包围。

其时，结束了两天在芝加哥召开的公司年度大会，任伟光在北京时间下午4点到达首都机场，像往常一样开始工作。但五个小时后，芝加哥早上8点，摩托罗拉总部就在公司内部发出了将手机业务分拆、以形成两家专注于不同领域的独立公司的公告，并要求公关部门在第一时间把消息传达给外界。

一时间，巨大的不确定性笼罩着摩托罗拉中国，各种各样的疑问接踵而至——有些比较年轻的员工甚至冲到任伟光面前，询问公司是否会提供员工遣散费，来自合作伙伴和媒体的电话交替而来，从那一刻起，任伟光接电话的频率直线上升……

公司管理团队本已压力重重的任务由此变得更为繁杂：对各种细小问题的恰当解释，对各类疑惑的说服，在总部消息和本土市场之间保证实时的信息对接，因为，任伟光和他的同事知道，任何未经证实的消息都可能为另一个疑团提供想像空间。同时，新产品推出的节奏不能因此受任何影响，否则，摩托罗拉将进一步陷入被动。

谈及这段刚刚经历的艰难时光，任伟光并不认为其中充满强烈的戏剧性，这更像是一场表面波澜不惊的内在煎熬。“我们选择熬过去”。任伟光对《环球企业家》说。

恐惧吞噬灵魂

事实上，任伟光几乎没有时间安抚来自内心的不安。尽管一天前他还在和公司决策者一起开年度大会，但拆分消息却无半点透露。而消息刚刚发出的时候，任正准备去拜访中移动，面对这家摩托罗拉在中国最大的运营合作伙伴，任伟光亲自告知了这个新消息。

不过，来自公司内部的各种疑问却使摩托罗拉中国的管理层应接不暇。大多数员工的第一反应是不相信，瞬即，这种惊诧被涉及个人职业生涯的种种现实疑问所替代：谁将拥有这家公司? 工龄在未来的新公司中怎么计算？员工的福利会不会有什么变化？

这些无从回答的问题使摩托罗拉中国的管理团队意识到，大家将共度一段信息敏感期，各种信息在每工心中任意混杂，由此产生的不确定滋生出种种传言和质疑。

管理层本能认为，这种时刻，需要领导者极强的亲和力及情绪管理能力。于是，拆分消息公告当天，公司就召开全体员工大会，解释拆分的意义，同时安抚极度不安的集体情绪。

但对任伟光和他的同事们来说，这种情绪高度的传染性超出了预期。

尽管确定了方向和大致时间表，但能否拆分成功还要等待美国证券法律、公司董事会及各位小股东的批准，漫长、琐碎的程序给不安的感觉以大肆蔓延的机会。来自员工、客户及媒体的压力使任伟光必须马不停蹄地做出解释与澄清。

消息出来后的第一时间，任马上安排出差。在一个多月的时间内，任伟光把每个大区都拜访了一遍，包括与分布在上海、成都、沈阳等地的重要客户面对面沟通，还要跟运营商、经销商以及媒体合作伙伴交流。

合作伙伴与客户的质疑其实大同小异：摩托罗拉还会存在吗？之前对于客户的许诺还会继续实现吗？为了跟客户解释拆分事件，他分别与三四十个重要客户进行一对一的面谈，在过去的一个半月中，他约见的客户要不下400个。这是一项重复到令人沮丧的工作，但任伟光无暇顾及任何多余的个人情绪。

对这样一家以技术创新为核心竞争力的公司来说，拆分所产生的不信任感几乎是致命的。当时，几乎所有的渠道都对摩托罗拉的信心有所下降。这些合作伙伴害怕摩托罗拉难以承担责任，在他们眼中，渠道的库存和售后服务等均处于悬而未决的状态。

目前，摩托罗拉最大的渠道合作伙伴是中邮普泰和天音，零售方面则是国美、苏宁和迪信通。最坏的结果，可能导致渠道要减少进货数量，把摩托产品置于非主推产品之列，甚至有可能大幅削减原有的销售员数量。

面对内外交加的恐惧感，任伟光不得不认识到，此时此刻，摩托罗拉面临的最大问题不单纯是销售问题，而是信心重建的艰难过程。“我们的广告会继续投入，投资计划不会变。”这恐怕是任伟光半年来频率最高的一句话。

事实上，如何重建信心是任伟光今年伊始个人管理能力的关键词。

今年第一季度，摩托罗拉的手机销售量在全球下降39%，面对销售量下滑的压力，任伟光坦承：“我本来一根白头发都没有，现在有好多根。”为了坚挺自己的价格体系，摩托罗拉在第一季度鲜有新品上市的情况下，并未做出大幅度降价，显然，这在某种角度上影响了销量。

拆分带来的恐慌和不振奋的销量使摩托罗拉中国管理层承受了空前压力。作为管理者的必修课，艰难时世中，对内心能力的考量远比制定应急的执行方案更重要。

毋庸置疑，摩托罗拉正在经历一个愚公移山式的转型期，其间，任伟光告诉自己，必须一日三思——思考自身动力的渊源，以及如何让员工与合作伙伴更有信心。任笃定地告诉《环球企业家》：“这只是黎明前的黑暗。”

以历史维度来思考现有的公司困境，或许是任伟光缓解个人压力的一种独特方式。但至少，通过这种方式，任伟光感觉到，重建信心不仅是中国团队所面对的现实，也是摩托罗拉公司无法回避的命运主题

作为现代通讯技术的代名词，摩托罗拉在80年的历史中可谓历经沧桑。而自从2003年9月，创始人保罗.高尔文（Paul V. Galvin）的孙子克里斯托弗.高尔文（Christopher B. Galvin）离开CEO之位，这个家族企业开始启用职业经理人管理制度，但随即却陷入更痛苦的一年：摩托罗拉的芯片部门自成立以来首次跌出全球十强，手机操作系统退出Symbian操作系统，与微软和Linux合作，中国总部因“非典”暂时关闭，时任摩托罗拉(中国)公司董事长兼总裁的陈永正转投微软。在任伟光眼中，这些变化体现了盛衰交替的公司发展路径，艰难时日总会过去。

但正是从2003年起，摩托罗拉的命运进入了真正的拐点，前任全球CEO詹德（Ed Zander）在制造了短暂的Razr V3神话之后，于重压下被迫卸任。继任者格雷戈.布朗（Greg Brown）有能力重振雄风吗？表明上看，拆分的最大支持者、投资人伊坎（Carl Icahn）是搅局者。董事会一直能感受到伊坎的施压，先是董事席位之争，后是要求剥离移动终端设备部门。甚至，他提起诉讼，要求调查摩托罗拉董事会是否有渎职行为。

但事实上，考虑到伊坎原有的20亿美元投资，已缩水至6亿美元，他不过是个被激怒的怀恨在心的投资者。导致公司拆分的真正原因昭然若揭：尽管RAZR2 V8、Q8和“明”二代都曾在短期带来不错的市场表现，但继V3之后，摩托罗拉没有真正意义上可以与之相媲美的产品，局限的设计理念和单一的产品线使终端业务发展低于预期。

从根本上说，摩托罗拉过度沉迷于技术研发能力，而疏于对市场趋势判断和消费需求作出明确的战略判断。即便是詹德所推崇的工业设计，其核心仍是对技术能力终极追求的体现，并无对移动终端未来的趋势判断。“摩托罗拉具有强大的产品开发能力，并能够在逆境中奋进。”布朗说。

在这个意义上，重建信心不仅是中国团队、也是整个摩托罗拉当下最为迫切的主题。

的确，即使在分拆消息传出的敏感时期，摩托罗拉也没有停下奋进的步伐，中国尤其是它予以厚望的市场。截至6月，摩托罗拉公司已向其在中国的研发项目投入10亿美元，并计划继续增加相关投资，内容覆盖产品创新及技术升级等。尽管有侧翼战之嫌，但中国市场的3G业务仍被认为是摩托罗拉的一个战略要点，至少，它是建设产品线的有效举措。

事实上，建设有序而全面的产品线、提升产品发布节奏是重建信心的现实出路。在今年1月的一次电话会议上，布朗表示，公司面临的主要挑战之一就是在中国等快速增长的新兴市场，摩托罗拉在产品线上有欠缺。

因此，拆分消息公告后，总部给予移动终端事业部的支持有增无减，与海外市场的沟通次数明显增多，产品的布置也更为迅速。目前，摩托罗拉已有了2009年的产品样机，用于明年第一季度上市的产品开始进入测试阶段。而2009年的新品研讨第一站就来到了中国。在接受本刊专访的7月22日，任伟光在早上6点刚与美国总部进行了下一年产品路线图的讨论。

现在，运营商、渠道等合作伙伴已目睹摩托罗拉数月以来的努力，对 其信心逐渐回升。而摩托罗拉终端复苏工作正在有条不紊地进行，其中包括推出U9、E8、A1600等一系列新品以加长产品线，力图借此打破单兵作战的V3模式，这成为摩托罗拉中国在分拆来临前的战略重点。

实际上，在任伟光看来，拆分终端业务已是通信产业的必然趋势。尽管成功案例不多，但掌握了2千多个专利的摩托罗拉仍有可能以技术创新成为行业领袖。至少，对中国而言，拆分非但不会有负面影响，而且很可能从正面提升中国区的灵活度。

今年5月，任伟光曾对媒体表示，由于过去很长一段时间摩托罗拉在中国的产品策略追随于全球战略，自从“明”手机后，中国特色的产品基本上进入了断档期。任相信，摩托罗拉手机需要为中国市场定制更多的产品。

而任伟光对此的底气在于，近年来，中国在摩托罗拉全球研发体系中的地位被急剧推升。很多技术都是在中国应运而生后反推到全球。比如，手写触摸屏就是摩托罗拉1999年率先在中国推出的技术，之后推至全球范围。

与此同时，在中国这个对价格有着独特敏感的市场，摩托罗拉中国还具有一项实用的技术：坚固的价格体系。目前，这一体系已被融入公司战略层面。具体策略是：加快新品推出速度，用新技术提高终端性价比，以避免降价的尴尬。现在，摩托罗拉新款手机在零售商柜台中没有低于2300元的价位，最高达到5899元。

摩托罗拉中国希望拆分能在战略上带来更大的灵活性，并非没有道理。毕竟，分拆后的摩托罗拉在组织结构上会轻便许多，终端事业部以一个独立上市公司的身份面对市场，很可能会提高摩托罗拉因为平台过多而滞后的市场应变能力。而且，中国的研发速度本来已有一定优势，据悉，在手机领域，美国新技术的研发至少需要一年，而中国的研发速度一般会控制在8到10个月。

事实是，顺利度过焦虑期的摩托罗拉中国团队已开始在各方面为分拆后的发展储备力量。“实际上，如果分拆独立的话，我们的步子会更快。”任伟光说。