一、矩阵式概述

矩阵式架构是组织管理里面最复杂的一种架构。矩阵式架构往往用于项目部，项目管理和全球化管理。行政职能和业务职能构成矩阵的两头，二者的结点往往是区域公司或产品公司，当然还有立体矩阵，三维矩阵，四维矩阵，五维矩阵就要更复杂。客观上来看中国的组织，中国目前整个组织都是金字塔式，母子孙或母、事业部、子，特点就在于一个文化、一个中心。这种组织架构，绝对没法适应全球化运作。进行全球化运作最起码要有母公司、欧洲事业部、美洲事业部，、亚洲事业部等等；另外在业务的一头可能是区域的，区域下面才连着业务，是多层矩阵。这样的话，才能做到多元化投资，属地化、高效化运营。但我们要清醒的认识到，从金字塔威权制组织管理，转到多项度协调，多悖论统一的矩阵式管理的跳跃是惊险一跳，甚至我们夸大的认为，亚洲人的心智模式，很有可能没法适应这种矩阵式管理。矩阵式管理从文化上来讲，适应欧美的精英制，我们亚洲人的心智必须承认，单体公司中一个经营单元上的人都是独立的一个人，他的人格，他的思考都是值得尊重的，但在威权制组织里面，我们却假设下面的孙公司、重孙公司的人是蝼蚁，是一个执行体，强化执行力就可以了。他们不需要太动脑筋，只要动手和脚就可以，所以我们根本不注重培养独立的人格和独立的思考。其次我们也不容忍企业里面有亚文化，即另外一种与集团价值观不同的思考。所以在这样的运作下，企业过于刚硬，柔性不够。中国的企业，包括日本、韩国企业在全球化过程当中，很容易铩羽而归的一个很重要的原因，就是没法矩阵式运作。

图3-8  矩阵式管理示例

我们观察日本企业的全球化运作，最成功的都是在异地设厂，很难完成真正意义上的欧美这种概念的市场化全球运作——研发全球运作。日本企业充其量是产能布局全球化，然后营销以日本为中心来指挥。例如丰田，其实就两个中心，一个是日本为中心，另外一个欧美为中心。为什么丰田一出事就到美国去道歉，因为它事实上北美是它最大的营销公司，亚洲市场都不重视。我们老说丰田傲慢，其实是丰田没法形成矩阵式运作，我们可以看到丰田一共全球几大厂，两大营销中心，像亚洲市场都是带着做，中国市场带着做，能做过来就做过来。所以它根本不可能平行地多维度思考，这已经是亚洲最厉害公司的运作，其它公司就更不必赘言。三星也是如此，三星只是在半导体上投资特别大，突破了产能界限以后，形成多元化的下游产品，但产能的核心仍然在韩国，虽然它进入世界500强，却未能形成真正意义上的全球化的运作，包括索尼也未能形成真正意义上的全球化运作。所以矩阵式管理是我们亚洲转不过来角的一个痛处，一个痛点。

二、矩阵式的优劣势

矩阵式管理的优劣势也比较明显，主要体现在以下几个方面：

1、优势

矩阵式优势在于通过横向报告关系，利于职能部门合作；资源随时可以调集，利于任务顺利完成；多个层次同时协调，利于减轻主管负担；业务职能相互制约，利于整体目标实现。

2、劣势：

矩阵式劣势在于人事关系变动频繁，组织稳定性差；双重领导同时存在，职责容易不清；组织机构相对臃肿，使用人员较多。

本章小结

本章主要是对集团的组织形式进行阐释，主要结论和内容有三大方面：一是集团有总分型和母子型，作为母公司单纯的控股公司、混合型公司、业务型母公司三种类型。本章对子公司和分公司的优劣势进行了具体的比较和分析，从核算和纳税形式、设立手续、税收优惠等方面对子公司的利弊及集团的选择做出分析。二是经营单元有独立和非独立核算两种方式，本章从两者不同的特点进行分析，具体针对独立和非独立核算单元的选择进行了阐释，同时对不断划小核算单元的原因进行了深层次的解释。三是集团的组织架构分为子集团型、事业部型和矩阵式型三种，本章从三中组织架构的特点和各自的优劣势进行的分析，对不同类型和特点的集团选择何种组织架构进行的建议，为集团的发展提供强有力的组织支撑。