挑战与展望

——千禧之际对咨询行业的一次SWOT分析

Mike James

（《管理咨询 优绩通鉴》第一版

[英]菲利浦·萨德瑞著 北京：中国标准出版社，2002

第23章P591～603

引  言

　　咨询行业中存在这样一个悖论：导致变革的因素本身的调整速度最慢。在咨询行业，修鞋匠的儿子没有鞋穿这个比喻已经成了陈词滥调，同咨询公司督促它们的客户要根据环境的变化不断进行调整相比，它们的内部管理却在变得那么的古老。

这种情势现在正在变化。咨询顾问们已经认识到了自己也有吃药的必要性了，正在对咨询公司本身进行重新设计以便应付它们自己所面临的内外部压力。咨询顾问认识到全球经济的快速变化以及客户需求的不断变化将意味着，咨询公司要想生存下去，必须不断地彻底进行咨询行业本身的重构。

强势

　　相比过去来说，咨询行业现在已经非常强大了，绝大多数大型咨询公司财务报告都会有咨费收入。整个咨询行业在过去的几个年头中实现了15%左右的增长，但是大型咨询公司的增长率却往往超过这个数字。小型聚集咨询公司也得到了蓬勃发展，而且独立从业咨询顾问部分好像也有着无尽的能力去吸收企业中的冗余经理人员或者大型咨询公司中有着强烈独立倾向的背叛者。

　　不仅如此，大型咨询公司也已经开始了一轮兼并浪潮，而且正在传播到咨询行业中的其他部分。虽然在财经报导中，几家合并公司（Coopers &Lybrand 与 Price Waterhouse，Ernst & Young 与KPMG）是从全球6大审计公司联盟的角度来进行报道的，但是这几家兼并公司背后的动机却完全是咨询业务本身驱动的。建立全球的审计与税收惯例几乎没有什么利益可图，全球各个国家和地区的税收与会计体制之间有着非常大的差异。事实上，这几起公司兼并的主要障碍也是同审计业务整合相关的种种问题：管理机构的敌意，需要在相互竞争的客户之间作出选择。

　　业务的全球化使众人所知的全球6大咨询公司处在了一个令人羡慕的位置：现有的跨国合作伙伴公司是公司建立全球化服务的大好基础。咨询顾问也因此能够在全球范围内向自己的客户销售自己的服务和产品。跨国咨询顾问同时还可以充分利用下面这种形势：他们的经营运作所在的各个不同经济体系分别处于不同的发展阶段，同时以不同的速度在前进，因此，咨询技术和特长的寿命周期可以在很大程度上得到延伸。其中的一个例子就是英国的咨询公司能够在东欧的私有化过程中销售它们的专长技能。新兴市场，如印度和中国，提供了一块成长新惯例的肥沃土壤：首先，帮助西方的公司有这里建立自己的分公司，然后为当地那些面临新竞争力量和管制解除的行业提供咨询服务。

　　由于各个企业把内部的中间管理层和其他人员剥离出企业组织，从而缺乏实施变革项目的内部资源，因此企业对咨询的需求也在日益高涨。很多企业不愿意使自己在各个内部项目上的学习曲线变得冗长拖沓，它们不会去重复，因此它们就会转向咨询顾问，吸取他们的专长技能和规划，吸取他们的风险管理和变革管理技巧。

这6大咨询公司还非常擅长进入新的业务领域：外包业务的成长就是一个例证。仅从IT系统的管理来看，它现在已经变成了一个全面服务业务：给客户提供了一个通过虚拟的形式外包所有业务过程的机会。

　　咨询公司外包业务增长的一个主要驱动因素业务对IT的依赖性越来越大。大公司IT系统的选择和安装现在已经被咨询公司所统治了，因为它们能够提供IT系统实施者的两只手，能够提供IT系统实施所依赖变革管理和所谓的“软技能”。大型组织的年代表明软件实施可能会终结，但是咨询顾问却可以通过投资一揽子软件热能和建立同软件供应商的强大关系而得到补偿。

　　IT和企业战略之间界限的模糊使咨询领域的厦门向来自IT领域的新进入者敞开了。这一点并不是在所有情形下都非常成功，但是IBM的兴起中一个主要的因素就是它（花费5年的时间）发展和建立了一个全球咨询团队，可以同全球6大咨询公司平分秋色了。其他一些根植于IT服务和饥饿外包行业的公司也非常成功地在咨询领域中分割了一方天地。像Sema和Cap Gemini Soteti这样的公司现在已经在咨询行业确立了自己的地位。其中，最有名气的就是EDS，它成功地购并和整合了著名的AT Kearney咨询公司之后，正在采取行动对自己进行转型，成为咨询行业中的一个全球竞争力量。

　　其他一些神秘形式的咨询公司也在蓬勃发展。战略咨询公司（老大是麦肯锡）丝毫没有放弃它们在咨询活动价值链顶端的地位，成功地抵御了同行拼命挤进这个市场所作的努力。实际上，它们已经开始侵入另外一个领域：公司治理结构咨询。在本章的撰写过程中，战略咨询公司与广告和市场营销公司正在经历一场激烈而长久的“拉锯战”，不过战略咨询顾问们很有胜战的迹象。战略咨询公司（基本是麦肯锡）同时还有为其客户提供管理者领导能力（偶尔也包括政治领导能力）的记录，而它们的这些客户又为下一代咨询顾问形成了一个宝贵的网络合同。

　　小型聚焦咨询公司和独立从业咨询顾问在20世纪90年代的业绩也非常成功。小型聚焦咨询公司（常常是那些认为在大型咨询公司中没有得到重用或重视的经验丰富的咨询顾问组建起来的）已经证明了它们非常擅长于在自己所选择的领域中进行深入的资源挖掘，可能在相应领域中同相应顶级大公司相媲美，甚至还要超过它们。联盟、伙伴合作以及合作竞争（Co-opetition）的盛行使它们能够在巨人的世界中实现成功的经营与运作。正面这种情形的出现现在也不再稀罕：一家5人或10人的公司在一个有一个或几个大型咨询公司参与的项目中充任第一合同者或项目管理者。

　　独立从业咨询顾问也从这些安排中获奖不浅。但是这决不表明咨询团队小，客户就小；很多以前担任公司执行经验的人发现作为外部咨询顾问，生活还挺滋润，可能同当地公司进行咨询项目的合作；或者从他们民族服装所在的行业赢得项目合同。

因此，咨询行业现在非常乐观：享有大量的专家技能，同时也需要咨询介入来帮助变革、调整和成长。即使是没有像2000年危机或欧洲经济货币统一体的问题出现，咨询行业的赢利性增长前景不久也会来临。

弱势

　　不幸的是，咨询行业也处于某种危险之中：成为咨询行业本身成功的牺牲品。对咨询服务的需求日益高涨，但是，谁来运作这些咨询项目呢？招募员工是各个咨询公司领导的头等头疼之事，至少在过去的两年中一直是这样的。员工招募危机使咨询公司面临着大量的尴尬局面。

　　咨询职位空缺不乏候选人。实际上，对很多的欧洲研究毕业生来说，咨询是一种职业选择，同时很多经验丰富的执行经理人愿意从中层管理职位或冗余职位转向咨询顾问。然而，高质量的候选人却是有限的。咨询公司可能很容易就可以雇到职员，但是却冒着损坏咨询项目质量的危险，冒着激起众怒的危险。支票簿不再活跃就是一个答案。到目前为止，各个咨询公司都尽力避免卷入公司之间的薪酬战（不过，已经有种种迹象表明进入战略咨询公司的MBA毕业生的薪金在膨胀）。这种薪酬战的结果可能会产生灾难性的影响，助长了咨询顾问的“跳槽风”以及现有人员的不满情绪。它还会促使公司的人员薪酬项目的上涨，却没有资源的提升，也不太可能把咨询公司运作的杂项费用通过提高咨询费率转移给客户。

　　咨询行业还面临着大量的结构弱势，这种结构弱势如果不得到矫正，将发展成为一些重大的问题。咨询行业是一个同人密切相关的业务，因此到目前为止还不是一个资本密集型的产业。咨询公司筹集资本的能力因为其合作伙伴的地位或借重模糊的委托安排形成的所有权结构而受到了限制，PA Consulting就是一例。同时，那些寻求股市挂牌融资的公司发现这也不是一件非常容易的事情。很难把咨询价值同拥有能够从厂门走出去的资产的实体型公司进行比较，从而也就使得股票价格的波动和风险非常大，挂牌咨询公司的市场资本化降到了所拥有的固定资产的价值以下。

　　过去，这个问题还没有这么严重，但是现在维持全球化基础设施的成本以及进入新兴市场所需要的投资都非常大了。有传闻说，全球6大咨询合并公司中至少有一家是因为合并的一方缺乏实现其全球梦想的现金才促成了公司的合并。

　　全球化使大型的咨询公司面临很多意想不到的问题。在几个跨国审计与会计名牌公司的后面，常常是大量在很大程度上拥有自治权力的特许经营公司。最近几年，咨询公司建立真正全球化的基础设施和文化，占用了大量的资源，而且在将来还会是这样。全球6大咨询公司发现它们作为审计公司的辉煌历史后面完全是某种拖累。现在任何一个想走向全球化的咨询公司将不太可能采取合伙制结构，也几乎不会锁定在某一个审计与税收精力上了。合伙制有一定的优势，尤其是在激励、授权和承诺方面拥有一定的优势，但是合伙制公司中决策的一致性使得对全球化的企业进行管理非常困难了，重大的内部分歧其最好的情形也会使业务瘫痪，最坏的情形就会产生毁灭性的后果。大跨步成为合作伙伴（从职员到所有者-管理者），也可能在公司制造分裂，很多大型的咨询公司现在正在建立另一种职业生涯路径：不采用合伙制，或形成一种“要么升职要么出局”的文化氛围。

非合伙制公司（如Roland Berger在德国的做法。PA Consulting在英国的做法）也可能会因为国际化问题而面临困难，它们的国际触角也因为语言方面或区域方面的聚焦而受到限制。小型聚焦咨询公司和独立从业咨询顾问也有“一双手”综合症缺陷，可能会在一个规模本身就是一种竞争武器的世界中被驱逐出局。

　　咨询职业本身的另一个内部弱势就是缺乏女性咨询顾问，尤其是在管理层。最近的数据还得不到，但是不太可能会有11%的5年前就在咨询行业中的女性咨询顾问得到了快速的提升。

　　相应数据（来自IMC和《管理咨询》杂志的联合调查）的分析带来了几丝希望：年龄分析表明咨询职业的年龄在降低。不过，我们很快就会明白，这并不是过去员工招募态度改变的结果。咨询顾问生命周期的压力也使男人付出了代价，总而言之，“同生命周期相关的损失”使得人员招募危机进一步得到恶化。

机会

　　现在咨询行业的主要机会就是：在咨询项目的大量需求还能持续的时候，利用它。从根本上来讲，这个问题对独立从业咨询顾问和最大的合伙制咨询公司都是一样的：最大限度地利用有限的人力资源。

　　大型咨询公司已经认识到：它们在本质上是知识产业，绝大多数咨询公司是知识管理技术工具早期的热情采纳者（IT、软件、技术工具和释放与传播企业知识资本的文化的一个有机结合）。过去，咨询顾问往往会花费大量的时间来发明和设计车轮：在咨询项目中所获得的知识掩藏在那些人们得不到的咨询报告中，同时各自独立领域之间又不能相互知道对方的知识资源。由于咨询公司充分利用E-mail、组件（Groupware）、局域网以及为分分享知识而作出的文化变革，所以它们能够更加充分地利用它们既有的知识资产。（作为一种回报，咨询公司在知识管理项目中所获得的专家技能也可以销售给客户。）咨询顾问越来越认识到：他们必须以某种更加前摄反应的方法来运用他们的知识资产，而不是被动地对客户的需求作出反应。“思想领袖”项目行动不但会出现在学术期刊上的文章中，还会出现在咨询公司基于整个行业的中期经济设计的负责咨询服务产品中。

20世纪90年代将被看作是这样一个年代：在这个年代中，咨询顾问最后将开始“服用自己开发出来的药物”，分析并改变自己的工作惯例。其中的部分原因是外部事件，但是也反映了咨询公司的各种过程非常适合于充分利用各种技术的可能性。

　　随着咨询公司在慢慢走向全球化，它们也必须将不同时区的独立业务活动联结起来，必须创造连贯一致的文化单元和运作单元。咨询顾问永远是“勇士”，不断击垮各个快车点，但是不断增长的全球化压力将造成下列威胁：打破工作关系和个人关系，最终将击垮咨询顾问本人。

　　建立一个秘密的全球沟通基础设施是一项代价昂贵的任务，但是当因特网作为救星出现的时候，已经有一些大型咨询公司开始着手这项艰巨的任务了，咨询公司是因特网技术早期的热情采纳者，因为因特网技术可以使快速而有效的全球沟通和知识分享成为现实。

　　通过因特网进行工作对大型咨询公司和小型咨询公司都有着非常巨大的优势。对于大型咨询公司来说，因特网有助于排除在全球范围内进行资源转移的必要性：虽然咨询顾问零散地分布在全球各地分布在各个时区，但是可以建立咨询团队，利用E-mail和数据库，进行团队合作。咨询顾问在不同的时区开展咨询工作也可以转化成一种优势。一个紧急的咨询项目可以随着太阳轮轴转：在一个远程咨询团队中，地球这边咨询顾问开始清晨的工作，而地球另一边的咨询顾问则可以上床睡大觉去。

　　小型咨询公司也可以受益于因特网，随着独立从业咨询顾问相互联手（可能是短期性的），创造咨询项目要求单枪匹马有不能实现的技能组合和地点组合，我们正在看到“虚拟咨询”的兴起和增长。

　　咨询顾问还在试验“新的工作方式”来提高工作的效率和有效性。其中可能会包括：简单的权宜之计，如现场办公（Hot-desking）：在那些绝大多数人在客户场地同客户进行合作的行业中，这是一个明显的解决方案；复杂的解决方案：为满足不同生活方式而设计。灵活地人力资源政策也是一个缓解技能危机的途径：能够使那些以前被疏远的职员重新回到咨询团队中来。

旁侧扩张进入其他专业服务对大型咨询公司来说也是一个诱惑。虽然被管理机构仅仅盯梢，但是大型咨询公司还是已经侵入了像法律和公司财务等领域中。

　　前面已经提到，新兴市场为咨询公司的成长提供了机会。在咨询公司业务领域附近也还存在未开发地带。销售的高管成本以及对规模经济的追求正推动着大型公司进行合并。这就在市场上留出了一个饶有兴趣的空缺。长久以来，大型咨询公司为中小企业提供服务一直存在一定的困难。像Ernst & Young所推出的试验性服务——“摇奖机”，通过因特网进行分销，已经取得的还只是部分成功。大型咨询公司的合并以及它们对少量全球最大型客户的聚焦，就把很多大型企业无情地从它们的客户名单上排除出去了：这些大型客户对这些大型咨询公司来说太小，但是对小型聚焦咨询公司来说却又太大。这就创造了三个可能的空间：

　　◆大型咨询公司将挖掘某种方式为这部分提供服务

　　◆小型咨询公司将建立自己的网络充分利用这个机会

　　◆我们将第一次看到一个中间层咨询公司的形成和发展

　　咨询公司常常会探索同客户进行合作的新模式。咨询重点的转移（从咨询建议到推荐方案的实施）创造了一种客户需求：需要咨询顾问投入更多的承诺，需要更大程度的风险共担。这一点对小型客户来说可能具有特别的吸引力，因为它们有没有实现财务节约或利益之前没有足够的现金支付给咨询公司。以日费率和咨询费为基础的咨询活动只是一种咨询模式，除此之外还有固定费率或同绩效挂钩的咨询项目。有些咨询项目提及的一点是，EDS/AT Kearney 与 Rolls-RoyesAerospace最近签订定了一个外包/咨询项目合同[1]。在项目开始的时候，咨询公司为人员和设备的转移向客户支付几百万英镑。之后是跨度两年的咨询工作，其目标实现协议的暴利，然后在实现协议赢利之后，咨询费用才会回流到咨询公司。非常明显，这种类型的协议安排对现金流提出了非常重要的要求，从而也就增加了大型咨询公司提高其霸主地位的机会。

（接下）