初创企业的幕后英雄 英国《金融时报》 穆拉德•艾哈迈德 报道

2004年4月1日，艾琳•伯比奇(Eileen Burbidge)搭乘隔夜航班从旧金山抵达伦敦，她将担任Skype英国分公司的产品开发总监。此前数年，她在苹果(Apple)、雅虎(Yahoo)和太阳计算机系统公司(Sun Microsystems)等硅谷企业历任多个职位。

Skype是一家互联网视频电话公司，当时在伦敦分部和爱沙尼亚的塔林(Tallinn)分部差不多有20名员工。伯比奇本来打算先去酒店洗个澡，然后直奔公司，以示自己对工作很用心。但她还没开始洗，心急的同事们就给她发了一条信息，问她什么时候能到。
由于Skype急速扩张，伯比奇的上任成了一件紧急的事情。她形容之后的一年好比乘坐“火箭船”。凭借之前的工作经验，她能为如何“驾驶”这艘船出谋划策。“有人胸有成竹是件好事，有助于勾勒出我们的发展路线图。”
伯比奇刚到Skype的时候，已有几万人下载了Skype。在数周之内，这个数字变成了数十万。不久又变成了数百万。而她上任一年后，伦敦分部的员工从5人增长到了50人。2005年，伯比奇离开Skype后不久，Skype被eBay以26亿美元的价格收购。

当人们说起Skype这样的科技公司的成功故事时，大部分的赞誉会归于老板，这样说也的确有其道理。在初创公司的世界里，所有人都对年轻创始人推崇备至。这些创始故事都有一个模式。二十多岁的男性，凭借灵感和魄力创办了一家（通过一款可供下载的应用）改变世界的科技公司。但在这些创始人的神话中，很少有人为伯比奇这样的人唱赞歌。人们对这些虽然可能年纪大些、通常却更加聪明的主管知之甚少。他们是帮助初创公司走向成熟的产品经理、销售主管和营销主管。
伯比奇现在是伦敦一家风险投资公司Passion Capital的合伙人。她说，刚起步的科技企业要发展成熟，需要几个条件：大量资金和技能熟练的电脑工程师，当然也需要令人信服的领导层。除此之外，还需要一批经验丰富、知道如何管理一家快速发展的科技企业的管理者。
在加利福尼亚，那些红火的初创企业已经明白这一点。他们从更早的创业者那里挖走关键员工。这些精明的雇员很快就凭借自己的能力成为了行业明星。
当马克•扎克博格(Mark Zuckerberg)需要有人帮他的社交网络打造广告业务时，他从搜索引擎公司谷歌(Google)挖来了谢里尔•桑德伯格(Sheryl Sandberg)，后者此前负责谷歌的销售业务。
当阅后即焚应用Snapchat首席执行官埃文•斯皮格(Evan Spiegel)需要有人来帮他做同样的事情时，他挖来了曾担任桑德伯格副手的艾米丽•怀特(Emily White)，后者为这家社交网络公司的照片应用服务Instagram谈成了第一批广告协议。
在硅谷，这种帮助创造奇迹的高管比比皆是。在其他地方就比较难找到。28岁的武内宏树(Hiroki Takeuchi)是伦敦一家在线支付集团GoCardless的创始人、首席执行官。他说，他能找到大量的计算机工程师。但是，他花了好几个月也没找到担任营销副总裁的理想人选。“这些都是将拥有很大影响力的人物，”他说，“一年前，这里并不存在多个层级的管理人员。但是，一旦你发展到了一定规模，你就需要有一定的等级，只要他们能理解快速发展的需要。”
科技企业的年轻创业者经常被人嘲笑极端自我，野心勃勃，不知天高地厚。但我发现，最优季的创业者都很谦逊，知道自己欠手下团队的情。
帕特里克•科利森(Patrick Collison)是总部在旧金山的支付集团Stripe的首席执行官、联合创始人，该公司估值最近达到35亿美元。在几年前的都柏林网络峰会(Dublin Web Summit)上，这位时年26岁的爱尔兰人受到了摇滚明星般的对待。当地IT人士排队要和他一起自拍，这似乎令他感到难为情。他告诉我，创始人的作用被夸大了，他认为，一旦公司到了一定规模，真正起作用的是高管团队。
“我是首席执行官，我要对我们做出的每项决策负责，”他告诉我。“但我们做的每一件事，都不是我的工作。我只是帮助掌舵……但那不是我的功劳。即使是有我的作用，也只是很小的一部分，并且分量越来越小。”
本文作者为英国《金融时报》欧洲科技记者
译者/何黎