小米、京东做了一年智能硬件后，阿里终于醒悟了
智能硬件平台太多，创业者完全不够用。为了拉拢合作伙伴站队，即使是大公司也得“蛮拼的”才行——小米投资生态链，京东开JD＋智能奶茶馆，百度推未来商店。
最近，一直以来总是“默默搞战略合作”的阿里也“高调”走向前台—— 4月初，成立了智能生活事业部，由淘宝和天猫CEO张建锋负责，整合了天猫电器城、阿里智能云、淘宝众筹三个业务部门及其资源。其中，阿里智能云提关技术和云端计算服务能力；天猫电器城侧重为大厂家提供销售渠道；淘宝众筹为中小厂商和初创团队提供技术、孵化支持。此前，还与富士康合作，建了两条生产线，基本涵盖了孵化、资金、技术、生产、销售等硬件产研销环节，覆盖到了大中小型硬件公司。
相比小米、京东，晚起了一年才赶集，阿里还能赶上智能硬件这场集么？

阿里终于醒悟了
与阿里一样紧盯智能硬件这块蛋糕的公司，还有不少。路线、策略最“默契”的就是京东了。过去一年，双双在模块、众筹平台、超级App、云服务、语音技术支持等方面布局，希望建立起以电商渠道为核心的智能硬件平台，搜集更多的信息与数据，增强未来提供服务的潜力。
但在过去一年，阿里更像是一个“学习者”。2013年底，京东投资Broadlink，而直到2014年阿里与庆科的战略合作才曝光。再到今年3月，先是京东与科大讯飞合作，成立分公司，当月月底阿里神马搜索与云知声合作。而整体组织架构的挑整，阿里也是慢了一步，去年2月推出“JD+”计划，并在2014年底成立了第五大事业部京东智能NSNG，专注智能硬件。
而在众筹的之争上，即使时间上没有落后，阿里也没能抢到先机。从数据来看，截止今年4月，淘宝众筹共有1000个项目上线众筹，参与人数超过150万，单个项目众筹最高金额超过1400万元，累计众筹金额超过2亿元。而今年1 月底，京东众筹上的筹款数量就已经达到了2亿元，同时有多项指标也优于淘宝众筹。
除了京东，阿里要面对的电商型对手可能还有小米，后者现在已然是一家电商公司，有中国第三大电商的资源。而从2013年开始，雷军就计划投资一百家公司来复制小米模式，今天已经形成智能硬件的生态链，基本涵盖了目前主流的智能硬件品类。 相比于阿里，小米不仅打通了从模块、资金支持、生产到销售的各个环节，还拥有手机这个天然的操作终端及小米这个品牌的影响力。现在已经将小米智能家庭提到入口级别，最新的小米Note顶配版，只需在主界面右滑即可进入操作界面。这个对手，比京东还可怕。

解决方案不是万能药
与以往的“战略合作”策略不同，这一次阿里从具体品类的解决方案入手，以此吸引合作伙伴。
目前已经推出了空气类产品解决方案、厨电产品解决方案。另有一个方案还在孵化中，将于下月公布。此外，六月份还将发售一款智能单品，是目前市面上还没有的品类，由阿里巴巴智能生活部与国外研究机构合作完成的解决方案。
以空气类产品解决方案为例来说，阿里巴巴智能生活事业部中的20人，经过3个月的研发，研发出了一套解决方案，用户体验方面做了相应的优化。与空调、空气净化器等厂商合作，在协议中规定的某款产品上采用这套优化的解决方案。模块方面，厂商可以采用阿里推荐的庆科模块，也可以使用自己选定厂家的模块。软件方面，既可以使用自己的App，也可以使用阿里统一的App 阿里小智，或者同时使用二者。数据方面，所有权归厂家，但需要授权阿里使用。目前与美的、亚都、净美仕等厂商签订了合作协议，首批产品将会在5月18日上线，采用激活补贴的措施。
厨房小家电的的方案从食谱切入，目前主要针对烤箱这个产品，将“用户产品需求转换为工程师的代码”，将食谱与烤箱一一进行参数匹配，让用户只需要在所有烤箱上都能烤出同样效果的、完美的食物。
这是继淘宝众筹之后，阿里在智能硬件领域又一次重要的尝试和布局。众筹看中的是智能硬件生态圈的入口；解决方案看重的是智能硬件产品的落地能力。
不过，一方面，与众筹一样，阿里同样要面临竞争： 今年3月，JD＋的新政策中添加了解决方案，但并未公布具体的品类；4月，腾讯推出了手表、VR、游戏盒子在内的解决方案，目标指向依然是娱乐场景。考验阿里对品类敏锐度的时刻到了。
另一方面，深入到具体细节，就需要大量的人力去做细节方面的研究，需要与厂商一一沟通，快速复制性差。与大厂商合作，起量快，但阿里或很难占主导；与小厂谈判，话语权强，但起量慢，到达消费者的能力差。两种合作都难以支撑阿里导向下的产业结构升级。
家电智能没那么容易
将天猫家电纳入阿里智能事业部，今年智能家电销售占比达到50%。阿里将赌注放在了京东擅长的3C产品之外。
不过，根据工信部的数据，2014年线上家电销售京东占比达到59.8%，天猫占比30%。而在大家电的销售上，双方的差距更大，双方的占比分别达到65%、22%。阿里的天然渠道优势并不明显。
而更致命的是，2014年每个家电品类的线上销售占比基本都还不足15%。广大市场仍然在线下。即使是阿里看中的新品类空气净化器，情形也不容乐观。2014年空气净化器市场销额规模达151亿元，线上销售额只有40亿元左右。所以，不管是京东还是阿里，要做家电智能都没那么容易。
智能硬件带来产业升级，也将有可能带来利益格局再分配。巨头不愿意错过，还希望能够因此奠定优势地位。但现在智能硬件还处于早期，未来产品形态、产业发展路径都不明晰，大势未定，谁主沉浮，还要继续看。
原创文章，作者：小石头

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跨界金融


传统金融很多仅限于银行柜台和自身系统内完成，不能与商业场景无缝对接，这给一些快速成长且带有互联网基因的小企业带来许多发展空间。但是现在，许多行业外的企业也开始跨界涉足了。

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在互联网金融圈子混迹，这个圈子从来没有像今时今日这样火热，一句“互联网＋”更是添火加柴，把互联网金融推向了时代的风口。看看周边，除了传统金融机构、互联网企业，现在连跑快递的、卖房产的也都开始搞起了互联网金融。不过某知名互联网咨询机构的分析师孙老师已经超脱了。如果说“看山是山，看水是水”是第一层境界的话，那么第二层境界是“看山不是山，看水不是水”。孙老师已经进化到了更高的第三层境界：看山还是山，看水也是水。在他看来，在互联网金融领域中现在已经有了一家在地上和地下都拥有一片竹林海洋的企业，即拉卡拉。

林海磅礴的霸气
　　
在孙老师看来，拉卡拉过往的业务和产品，已经在地面形成了竹林，并且有着共同的地下茎。比如便利店里随处可见的拉卡拉自助终端、个人支付终端手机刷卡器、收单机兼ＰＯＳ机、手机客户端等，都是由这根共同的地下茎生根发芽。这些生长在地面上的竹子是最早一批长大成熟的，粗壮且挺拔高大，在每个领域都是领军者的角色。

　　
在此地下茎基础上继续生长，拉卡拉的竹林繁茂了许多，新增了手机收款宝、境外支付、社区Ｏ２Ｏ、考拉征信、理财、信贷产品等。这些业务看似是近两年一下子成长起来的，但这些都得益于前几年的建设和投入，也就是那些地面上看不出来的“暗劲”。据说目前拉卡拉的理财、信贷等金融业务的每个月的交易量都在以指数级增长。以至于拉卡拉今年前４个月的交易额已超过了去年全年。

纵横联合的底气




　　
拉卡拉林海磅礴的霸气能使得每一株都能成大气候。这一切都得益于地面下盘根错节的根茎。一株竹子仅仅依靠一根地下茎就能纵横生长，构建庞大的地下王国，奠定坚实的地基。拉卡拉也是如此，能撑起地面上如此众多的业务条线，并把每条业务都撑得茁壮高大，是因为有着深厚的根基。孙老师认为这个根基主要有三个方面。
　　
一方面是拉卡拉在金融服务领域已经摸爬滚打滚十来年，并积累了庞大的数据库，而这里面既有个人的又有商户的，既能支撑拉卡拉快速准确地开发极具针对性的信贷、理财产品，又能使拉卡拉的征信平台充分发挥出“护法”作用，并把风险降到极低。海量的数据、靠谱的风控就是撑起一个互联网金融的两条腿，而现在大多数所谓互联网金融公司都还只有半条腿。
　　
另一方面，拉卡拉积累的用户资源价值巨大。据统计，拉卡拉的用户单笔交易金额是其他第三方支付平均线的两三倍。

拉卡拉最早是做便民金融业务的，以信用卡还款、跨行转账为主，而我国第一批使用信用卡用户的消费实力和经济实力都很可观，经过十多年的发展，也已经成为了社会的中坚力量。而这批用户的支付习惯不会轻易改变，拉卡拉最早获得了这批优质用户，多年后他们仍然在拉卡拉平台做金融交易，只是介质从自助终端到手机刷卡器，再到现在的客户端，所以他们成为了拉卡拉宝贵的资源。

与生俱来的金融品属性
　　
从信用卡消费、还款人群需求里成长发迹起来的业务已经决定了必定属于“个儿大量足营养好”的类型，金融衍生品的需求与生俱来，所以当拉卡拉一旦开始涉足信贷、理财、征信等业务时，便能以令垂直型企业垂涎的极低获客成本迅速打开局面，交易额如同坐上火箭一般飞速增长。
　　
还有一方面就是拉卡拉积累的人才资源和自身经验。据拉卡拉集团董事长兼总裁孙陶然表示，早在三年前，他就组建了专门做大数据研究的团队，这些专业人员的薪酬非常高，但头三年只是做数据梳理和研究却没有实际产出，对于任何一个企业来说都是考验。但是孙陶然坚持了，也终于迎来了大数据的价值爆发。

又比如拉卡拉早些年做线下业务的时候投入了大量的人力成本，每条街每个商铺都有专人攻，而这些地推人员的管理、几百个城市的管理运营是需要经验一点点改善的，不可能一朝一夕速成，这些现在都已成为拉卡拉的围墙和壁垒。拉卡拉就在这样纵横交错的庞大竹鞭根基上，生成了一片片同生同源的翠竹林海。

京东副总裁邓天卓：我们是送包裹的，但京东商城已成了非主流
正如马云在北京年会上所言，阿里未来的五年十年将不再靠电商唱戏。京东的未来恐怕也是如此。今天，负责京东O2O子公司战略的邓天卓这样向我们解释京东到家的意义——京东的电商业务，再怎么样，20%-30%的份额，但是线下可能才是消费零售的主流。老刘对O2O什么期待？颠覆京东自己，干掉京东商城。

我问天卓，京东到家现在的订单量如何，他回答，令人惊喜，用户的“懒”之程度超出我们意料。不过，这个还是由老刘来宣布吧。所以，作为五大战略之一，京东到家业务（O2O）在整个集团中的份量可见一斑。

他回顾了京东到家的发展史，从去年12月27日决定开始做，到今年3月16日独立App京东“拍到家”正式上线，主打“2小时送达”。4月初成立了O2O独立全资子公司，拍到家业务全部归入，再到改名京东到家，前两日“京东众包”正式上线，东哥当初要发动广场舞大妈的诺言兑现。而再往前追溯，是 “京东快点”，以及京东当初在对上海便利店们所做的一场试验。京东到家现在开通了北京、上海，马上是深圳，广州，下半年还有武汉、成都。

邓天卓表示，京东O2O的总指导思想是帮助实体商家电商化，同时，是开放合作的模式，自己不碰重的供应链，只提供解决方案，京东的核心还是送包裹。

如果回顾京东的整个发展史，中间经历了几次迭代。
2010年之前，京东靠自营方式去做迭代快的IT产品，电脑、手机、数码产品。自营的好处是严格控制货源，保证质量和配送时间，提升整个供应链的效率。销售额中大概6%-8%的成本是物流，包括仓储、物流、配送等等。而线下传统的零售商这一成本在17%-20%，是京东集中的供应链平摊了成本，赚的是商品差价。

2010年，京东宣布要做综合类的电商，并且要做POP开放平台，服装、食品、图书、音像等，把精力用在产销上。平台让京东在大体量的基础上还是保持指数级增长，去年流水2千多亿，今年预计有4千多亿，赚的是流量差价。

到了2013年，发现有很多品类，用京东自采或者其它方式都是没有办法做的，也就是在线零售的天花板。典型的比如生鲜，放在仓库里，日损高达20%-30%。所以现在尝试用O2O的方法去解决，逻辑是：把干线物流拉到最长，配送拉到最短，用本地社区资源满足本地的商业需求，把实体店里面的库存电商化。

这里体现了零售的三元素，即价格、选择和便利性，依次递进。早期用价格引爆市场是最有效的，要降低门槛让用户去尝试，改变消费习惯，产生渠道黏性。而当价格都差不多或者趋于稳定的时候，大家更重视转化。这是由产品宽度决定的。当只有一个产品，非常难形成良性转化率，于是零售商在一定阶段开始扩充品类，也就是平台化、增加选择。到最后价格和选择性差异都没那么大，接下来拼的就是便利性，这反而是O2O领域里最重要的。既然用户“懒”，就让商品流向你。

京东到家主要做几件事：

• 1、不再使用原来自采仓里的商品，而是社会化商品；
• 2、做基于地理位置的营销而不是面的营销，这就划分了消费能力，结合社会化营销；
• 3、不仅使用京配快递员，还激发社会闲散资源做运力；
• 4、社会化服务，跟用户接触的那个点成了基本的客服服务，还有了再次营销的机会。
  

而从整个商业结构来看，京东O2O分成两条线发展。一方面是物流， O2O的运力和原来B2C结构运力很不一样，可以说运力是打通O2O的核心，邓天卓表示“今天我们犯的错也比别人高级”。此前B2C的线性模式，对应的是订单数十个百分点的波动。但今天O2O是以用户为中心三公里是一个圈，有无数多个圈。另外快递员有一个服务范围，所以是在几个区域里画圈子，要满足不同的需求。目前京东到家做的还很初级，许多逻辑还没做，比如并单、跨区。另外一方面是商业线，线下实体零售店接到京东到家，服务类则是找合作伙伴，做一个规模生意，形成强转化率。京东到家要做的是杠杆，重的东西不碰，让本地化的合作伙伴去解决，比如生鲜怎么标准化，外卖怎么标准化。

至于盈利问题，这向来不是京东的价值所在。国内整个社会零售消费是26万亿，其中生鲜2.5万亿是第二大，绝对的刚性需求，高频次、高黏性，而且对其他品类拉动性强。但这是流量品类，不能指望拿流量品类赚钱。去年整个市场砸了几十亿美元，让一线城市白领免费打车，美团和饿了么烧了几亿美元，让高校学生免费吃外卖。今年既然京东挑起了生鲜O2O，会让大家免费吃很多很多的生鲜、休闲食品、下午茶，可以期待一下。

邓天卓表示，京东不赚钱，“我们是送包裹的”。O2O的物流分成4层结构：最顶层的是专业配送。京东有自己的快递员，送花、送药、取衣，自己兜底；然后是京配现有运力，原来京东商城的物流时效性没有那么高，可以借用一部分。再次是社会化物流公司泄洪。最后还有众包配送，预估有30-50万社会化运力可以动用。

京东从前都是一个从头做到尾的公司，但到O2O领域情况变了。京东的合作伙伴变成了是线下有长期积累，已经被用户信任的零售及服务商品牌。这个背景下，京东从完整的零售商，从开放平台流量贩卖商，变成了一个系统及解决方案提供商。这是在O2O领域里京东对自己的定位。

京东提供什么呢？O2O的基础物流服务、订单服务，整个系统，同时是基于地理位置的流量整合者，展示商品，提供运营，提供对于本地商圈用户的需求理解，提供营销促销服务。大家会发现京东到家App非常强调商超品牌，几乎不让用户比价。这个使用逻辑跟线下购物是一样的，基于店铺核心，力求线上和线下有同样好的交互体验。京东到家相当于做了一个容器，有机会做流量分发。而对于商家来说，在京东到家和在每天实体门店所要完成的任务几乎是一样的，包括店面系统的信息维护，接单，生产包裹，交接以及同步的线上线下促销。

再说到京东到家具体的选品类问题。今天主要有超市到家、外卖到家、鲜花到家三大类。这里的考虑是从高频到低频，优先选能发挥协同效应的品类。事实上，万亿级别的O2O今天有200多个品类，但是每个品类都是单独的流程，这跟电商标准化的包裹是不一样的。而即使在同一品类，京东也是打组合拳，提供不同程度的解决方案。比如外卖到家，同时接入了“饿了么”和“到家美食会”，他们都是京东投资的外卖公司，但是针对的人群很不一样。

在新增品类方面，洗衣由于是工业化生产，增长非常快，可能成为10万单量级的品类，而像上门推拿、美甲等都很难短时间内达到，因为专业性太强，服务供给端不足。当然不管接入什么品类，整体思路是以合作伙伴的形式，因为各地线下商业资源、结构太不一样了。比如上海的水果店、便利店密布，而北京就相对少。

总之，邓天卓总结道，京东到家是抓住从信息到交易，从到家到不到家，推出核心产品，满足用户的需求。

当然，我理解，京东除了到家，还有到店。开在北京中关村创业街尾的首家JD+奶茶店自开业以来，包场不断，日日爆满，几乎成了来村里游玩人们的必到之地。进去之前欣欣然，出来后，不禁感叹一声，帝都的物价就是高啊。


P.S. 本文内容整理自邓天卓在亿欧网2015年O2O新商业峰会的演讲及其他公开资料
原创文章，作者：弓长颖

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