书摘：员工情绪与人力资源管理的关系
薪酬福利、绩效管理、奖励与惩罚对员工情绪的影响。
人力资源管理包括量的管理和质的管理。量的管理主要是根据人力和物力及其变化，对人力与物力按比例合理配置，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人与物充分发挥出最佳效应。质的管理是对人的心理和行为的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。在这里，由于要探讨情绪与人力资源管理的关系，因此，主要从质的管理角度来谈薪酬福利、绩效管理、奖励与惩罚对员工情绪的影响。
薪酬福利
薪酬的最终目标是：吸引和留住组织需要的优秀员工，鼓励员工积极提高所需要的技能和能力，鼓励员工高效率地工作，创造组织所希望的文化氛围，控制运营成本。
基于这样的目标，我们在薪酬管理中要注重以下几方面：
薪酬制度的优劣要看是否能提高人力资源效率
对薪酬的管理，最根本的就是对人力资源效率的管理。判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看人力资源效率的高低。优秀的薪酬管理制度能够提高员工的满意度，带给员工积极的情绪，提高人力资源效率。不能促使人力资源效率提高的薪酬管理制度，就不是成功的。
金钱的作用是有限的
心理学家威克斯兰指出，优厚的薪酬只能用来留住员工，却不带来任何激励因素。美国管理学家盖勒曼认为，金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。人们希望钱越多越好，但是，他们不会为更多的钱而更加努力地工作。
用好业绩工资
由薪酬的组成来看，有固定部分和活动部分（业绩工资）。为了更好地激励员工，就必须根据具体情况，调整好两者的比例关系。总的来说，活工资的比重不应太小，但也不是越大越好。活工资比例不足，难以推动业绩的提高；活工资比例过高，则导致短期行为。
福利方案应考虑员工的真正需求
福利的发放应考虑员工的需求，按需要发放。目前，在很多企业中流行的“自助餐”式的福利，受到很多员工的欢迎。福利是影响员工情绪非常重要的因素。如在上海贝尔公司，工资水平不是很高，却用十分具有竞争力的优厚福利吸引和留住了一流人才。
薪酬管理应该与企业文化建设相得益彰
薪酬管理启动企业中的物质激励，企业文化启动企业内部的精神激励。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度的热情和创造性。因此，企业应通过薪酬管理和文化建设相配合来吸引、留住人才。
对知识型员工的薪酬管理，应将“薪酬与权力分开”
在知识经济时代，知识型员工往往是企业的核心人才，对他们的薪酬管理，应该将“薪酬与权力分开”。在知识型企业，创新与业绩的取得往往不取决于资历和地位的高低，而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。因此，知识型员工很少愿意接受传统的、不以贡献大小为基础的资历和特权。
让员工认同薪酬方案
员工对薪酬的基本要求是要符合公平原理，但是一个企业的薪酬很难做到公平，哪怕是相对公平。企业根据其发展阶段、业务重点，对用人有策略性的倾斜和调整。如果一味地强调公平，可能会导致核心人才的流失。对企业的薪酬管理，重要的是通过一些制度和沟通措施，来保证员工能够认同公司的薪酬方案，只要做到“认同”，企业的薪酬方案就可以激励员工。
组织对员工的情绪进行有效管理的前提，是让员工认同薪酬方案。现在很多公司，尤其是高科技公司，常常靠高额薪酬在行业里互相挖人才，甚至希望用配股及分红来留住他们。其实，撒钱留人，只是饮鸩止渴的做法。根据管理学家的研究发现：在一个长盛不衰的公司中，金钱并不会被看做是唯一的积极激励因素：如果金钱不是很充分，人们会变得不满意；但是在薪酬已达到一定水平后，再增加金钱，并不会激励人们为公司付出更多。员工努力贡献后，最希望的回报是企业对他们的尊重和对其潜能的开发。
设计让员工满意的薪酬体系
在知识经济时代，对于知识型员工来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度呢？换言之，知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢？美国《财富》杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员，甚至有些公司的人员流失率一年竟高达30%。为此，不少公司不得不发放大笔奖金以期留住现有人才，然而花钱并未真正奏效。
为寻求答案，《财富》在近年来被评为美国“工作环境最佳”的100家公司的雇员中进行了一次“为什么你留在现在的公司”的调查，得到的答案五花八门，如有先进的技术、激动人心的工作、在同一公司变换职业的机会、执行有挑战性的海外任务、在公司内部提升的前景、非常优厚的福利等，然而，最令人吃惊的就是没有人提到“钱”这个因素。
由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》杂志所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现以及令人满意的工作环境。与之类似，知识管理专家玛汉·坦姆仆把激励知识型员工的前四个因素划分为个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富，各自比重如下表所示：
表激励知识型员工的前四个因素 |
因素 | 比重 |
个体成长 | 34% |
工作自主 | 31% |
业务成就 | 28% |
金钱财富 | 7% |
与其他类型的员工相比，知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们看重一定的自主权并喜欢按照自己认为有效的方式去工作，获得一份与自己贡献相称的报酬并能分享自己所创造的财富。因此，管理者宜从这里入手来激励知识型员工。
目前，很多知名企业正在推行一种被称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，这是针对员工各方面需求而制订的一种比较科学的激励机制。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合即为全面薪酬。
·外在薪酬：主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利；公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。
·内在薪酬：主要指那些为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作）、吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰、谢意等。
要设计让员工满意的薪酬体系，就必须考虑薪酬方案与员工情绪的密切关系。薪酬不仅仅是对员工生存需求的满足，在今天，它更多的是对员工成就感的满足。员工获得报酬（内在报酬和外在报酬）是推动企业不断发展的主要动力。
外在报酬是管理实践中常用的强化手段，是对员工思想或行为的肯定。员工往往在受到认可和赏识的情况下，能够激发出更大的工作潜力和热情。如果外在报酬运用得当，能保证员工得到自己所预期的报酬，就能帮助员工在行为和后果之间建立起一种一致的安全感。只要这种报酬对员工来说很重要，就能将员工的动机维持在一个较高的水平上。
内在报酬对员工非常重要而且有效，如兴趣是员工学习和工作最好的动力，也是最持久的动力。在管理实践中我们发现，内在报酬引起的成就感更容易使员工从事某项行为的兴趣得以产生和增强。例如，员工成功地给企业拿到了一笔订单，认为自己的销售能力得到了证明和认可（内在报酬），于是兴趣就会增强，愿意投入到更具挑战性的市场中去。
绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心内容。绩效考核是企业人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，也是进行人员培训和劳动报酬的依据。如果绩效管理过程做得好，就是对员工的激励过程：通过考核，肯定成绩，指出不足，不是为了考核而考核。绩效管理的本质是企业管理者引领员工行为朝着组织目标前进，关键词是“引导”和“发现问题”。
绩效管理实施过程中，很多环节都会影响员工的情绪，但是有三个主要环节要把握好，否则会在工作场合中产生负面情绪。
合理制订绩效考核指标
绩效考核的指标一定要相对合理，否则，会产生副作用，还不如不考核。企业可以根据员工的实际情况和岗位要求，由相关部门领导和员工组成专家小组来制订指标，或者请咨询公司来专门设计。绩效考核指标要少而精，过多的指标会使绩效考核失去本来的意义。合理的绩效考核能让员工保持积极的工作热情。
合理实施绩效考核过程
绩效考核一定要按照相关程序操作，考核前对考核人员进行培训，以使得考核过程更符合实际，实现程序的公平性。
充分发挥绩效面谈的作用
绩效面谈时间与地点的选择
受字数限制，全文见http://blog.sina.com.cn/s/blog_537f74b50102wcl5.html
（www.earm.cn/田成杰/2015-7-7整理）
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摘编自《员工情绪管理》，余玲艳/著，东方出版社2007年1月出版。
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