人力资源管理国际化的表现特征_管理国际化的基本内涵

人力资源管理国际化的表现特征

人力资源管理的国际化首先意味着企业人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国目前许多还处于人事管理阶段的企业而言，应该尽快向人力资源管理的阶段前进。对已经建立起现代人力资源管理体系的企业，应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。

人才来源和知识、能力的国际化

随着国内市场竞争的国际化，我国企业将越来越多的使用国际人才。国际人才也将由于中国大陆涌现更多就业机会而涌向中国劳动力市场。因此说，人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。前文所举的用友软件和平安保险的例子就是人才国际化的典型例子。

人才是随着机会走的，既然越来越多的跨国公司考虑将亚太地区总部转移到中国内地，那么就不难理解越来越多的外籍员工愿意到内地工作。据德州仪器的人力资源管理人员介绍，“2001年后，该公司海归人员和本地外籍员工所占的比例开始提升。很多香港、台湾人士，海归人员甚至一些欧美籍人士，愿意接受中国内地待遇，到内地工作。”目前对中国本土劳动力市场形成一定冲击的主要是来自港台地区的高技能员工。据2002年底台湾一个人力资源银行公布的调查数据显示，在一般服务业中平均24.2%的白领愿意到中国大陆发展，而这一比例在半导体和科技产业中为27.3%，金融和保险业为22.2%，制造业为18%。据其统计数据，2000年台湾地区愿意到大陆工作的白领为8600人，2001年则猛增到1.7万人，到2002年选择到内地工作的人数又增加了近一倍，达到3.2万人。另外，根据香港城市大学2002年7月公布的调查，在受访的600位香港人中，有36％的人表示愿意以低于目前香港工资一成的薪水到内地去工作、有22％的受访者愿意调降两成薪水到内地工作；表示不愿意减薪到内地工作的只占24％。事实上，在香港、台湾地区，白领人士减薪赴内地工作已经成为趋势。港澳台地区的人才愿意到中国大陆工作为企业人才国际化提供了机遇。

人力资源国际化在要求吸引国际化人才的同时，也要求进一步提高本土人才的知识和能力的国际化水平。美国翰威特咨询公司在2003年5月份发布的《中国外籍外派员工年度调查报告》中声称，“许多公司认为目前我国的本土国际化人才还很难替代总部派遣的外籍员工。跨国公司对外派外籍员工的需求依然强烈。”这说明，随着中国企业逐渐融入全球经济格局，本土企业在人才国际化上也存在不小的差距。具有国际化视野、良好的管理能力和专业水准的人才对于很多正在走向国际市场的中国企业来说，也是非常稀缺的。加入WTO以后，我国人才有三个“不适应”：首先是素质不适应。在现有人才中，普遍缺乏战略思维和世界眼光，普遍缺乏通晓国际经济的“游戏规则”、缺乏跨文化操作的能力；其次是技能不适应。现有人才对现代化知识的掌握，仅局限于一般的工程技术，普遍缺乏包括金融、证券、保险、会计、律师等专业知识；三是人才结构不适应。各行各业都缺乏适应WTO的各类人才。可以这样说，“入世”后，人才国际化的问题已经非常紧迫，为此企业不仅要加快培养相应的人才，更重要的是要积极引进这方面的人才。

人力资源管理方法的国际化

人力资源管理是一门具有很强专业性的技术。从国外先进国家的人力资源管理现状来看，要提高人力管理的水平，加强人力管理方法的国际化，必须大力提倡人力管理管理的职业化。一个行业和组织要发展，不可能只靠一两个职业化的个人，真正需要的是营造职业化的环境，制定职业化的政策，培养一大批职业化的人才。在我国传统的计划经济下，由于人事管理人员只是承担管工资、管档案等一般行政性工作，其从业人员很难形成专业技能，因而也就失去了职业化的基础。由于从业人员不具有专业技能，很难对其他人员形成专业进入壁垒，因而难以拥有专业权力和专业人才市场。我国企业人力资源管理者的职业化基础在于人力资源管理工作的专业化和技能化。如果我们不能从传统的非技能型的行政性人事管理工作向现代人力资源管理工作转变，人力资源管理者就很难形成专业技能，那么人力资源管理者的职业化也就成为空中楼阁。

美国的人力资源管理协会 (Society for Human Resource Management，简称SHRM) 是美国人力资源专业人员管理与认证机构，一直在努力把人力资源管理作为一个独立的管理职业。其职业认定程序非常严格，必须经过严格的考试，获得人事管理协会的资格证书并成为会员，才有资格应聘人力资源管理人员，从事人力资源管理工作。在美国，人力资源管理专业人员分为两类：通才和专才。人力资源管理通才有广泛的职责，包括为组织配置人员、在不同水平上培训和开发员工、管理多样化的劳动力、维持公正和公平的报酬项目、制定人力资源政策和程序、制定满足未来人力资源管理需要的方向，确保内部政策符合影响工作场所的所有法律。通才岗位通常被叫做人力资源或人事助理，协助整个部门的工作。较大的组织通常要求具有人力资源管理具体领域的技术知识和技能的专才。一般组织具有五个方面的人力资源管理专才，即招聘和录用专才、培训和开发专才、报酬和福利专才、劳动关系专才、职业卫生、安全和保障职专才。除了上述5个领域的专才，还有一些其他专才，但其工作不只是在一个专门的领域中。如人力资源信息系统专才负责管理电子化信息流、有关员工方面的报告以及福利项目。有些专才管理国际员工项目，还有的专才则侧重于满足组织未来对人力资源的需要方面的工作。

人力资源管理技术和方法要实现国际化，必须实现国际通行的职业资格认证制度。只有实现了人力资源管理的职业化才能够提高人力资源管理的专业技能、不断学习国际新的人力资源管理方法和技巧，提高企业的人力资源管理水平。

管理国际化的基本内涵

(1)管理者的素质

管理国际化首先意味着在外国从事管理，管理人员必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的员工打交道，还必须对付各种法律、政治及经济因素。这些环境因素都对管理职能和企业职能的履行方式有影响。这就要求在外国从事经营的管理人员应大量学习这个国家的教育、经济、法律和政治等制度，特别是要了解其社会文化环境方面的知识。最为根本的是，要求管理者必须摒弃狭隘主义，不能有民族自大的偏见，更不能用个人的眼光来看世界，而是应当尊重他国的风俗习惯和市场差异，尊重异国文化。在解决了这些原则问题之后，对管理者的进一步要求就是应具有全面的素质：

①管理者可能是出自于某一特定职能部门的，例如财务、营销或技术部门，但是对于其他职能，也要有广泛的了解和经验，并且不会拘泥于自己所熟悉的观念和行为方式；

②在目标取向上，能在经济、社会及科技各种目标间，保持一种均衡的立场，即不是只知追求本身的短期利益，也不偏于好高骛远的空洞理想；

③由于环境及科技的高度复杂化，一位管理者不可能对于任何有关事物及其发展，都具备深刻的知识和了解，他必须借助于这方面的专家和科技人员，所以应具有和这些专家沟通的能力；

④管理者所具备的能力和技巧，应能够转移应用于不同单位和组织之上，即具有广泛的适应性，既可以在私营企业中从事管理，也可以在大学、政府机构或其他的社会团体中搞好管理工作。

(2)国际化管理的组织形式,国际化管理在组织结构上的新特点主要是采用下述几种组织形式，它们是：

①职能分部的全球组织形式；

②产品分部的全球组织形式；

③多维立体组织结构。

这几种组织结构形式目前主要存在于跨国公司的组织设计中，不同的跨国公司，根据其目标的不同来选择自己的组织结构形式，而上述三种形式则是当代跨国公司组织结构中最常用的形式。职能的全组织形式是按制造、销售、财务等企业职能来管理公司有关的全球业务的组织形式，例如负责生产的副总经理直接控制其国内外工厂生产的产品和有关的研究发展活动；负责销售的副总经理直接控制公司在国内外的销售机构，协调其在世界各制造单位的销售活动。产品分部的全球组织形式是由公司总部确定总目标和战略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。此外，在总公司一级设立地区专职人员协调该地区内各种产品的业务活动。地区分部的全球性组织形式是由公司总部负责制定全球性的经营战略，并监督各地区的管理经营活动，地区分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区分支机构的一切产销活动。混合分部的全球结构形式是按产品及地区结合起来设置分部。多维立体组织结构是在采用混合组织结构的基础上，在公司总部另设专门联络各部门的职能机构，使主管人员掌握双重的或多重的报告，从而形成一种多维立体的交叉结构，有利于解决协调各职能、地区和产品部门之间相互紧密联系的问题，这种组织结构形式已成为跨国公司管理中组织发展的方向。

(3)国际化管理的人员配备

人员配备是建立在组织结构的基础上的，在国际化的管理中选择了什么样的组织结构就会采用相应的人员配备方式。一般来说，国际化管理在人员配备上的特点主要是主管人员的来源。从当前跨

国公司的情况看，经理人员的来源有三个方面：

①经理人员选自公司总部所在国的国民，这些外籍人员经选拔后作为海外企业的代表并管理这个企业。这些经理人员由于他们的经历，通常都熟悉母公司的政策方针和经营情况；

②从东道国国民中选拔管理人员。这些人熟悉东道国的环境、教育制度、文化、法律和政治程序以及经济状况。他们往往也了解本地的消费者、供应商、政府官员、员工行为特征和公众状况；

③管理人员来源于第三国国民，他们都没有属于母公司国家或东道国的国籍。这类人员既有在公司总部也有在不同国家工作的经验，因此，他们可能已养成灵活反应的能力，使他们易于适应不同国家的文化。这些管理人员才真正是跨文化的。上述三种来源各有优缺点。但是，越来越多的跨国公司现在比较注重在人员配备上任用东道国国民，因为，这样能够大大改善公司与这个国家的关系。所以，现代跨国企业雇用东道国国民多于任用母公司的管理人员已成为一个趋势。

(4)国际化管理方法的新特点

国际化的管理更需要把领导的科学性和艺术性结合起来。因为，与许多国内管理不同，国际化管理没有诸如爱国精神、民族意识等资源可用，它必须在其他方面寻求补偿。国际化管理需要更加注重发挥领导工作的作用，通过激励、沟通去诱导员工，使他们为了实现组织目标而努力。这首先要求在领导工作中理解员工及其所处的文化环境和国情。例如，参与式管理在某个国家也许运行良好，而在另外具有专制统治传统的国家里，会在员工中间造成混乱。跨国企业与设在操不同语言的各国中的附属企业、分支机构之间的沟通，往往也是一个问题。甚至只是在一个以英语为主要语言的国家有经营业务的企业，因总部与附属企业远隔重洋也会碰到沟通问题，虽然新的通信技术大大改进了信息的传送和沟通条件，但电话通话等沟通方式毕竟同访问叙谈和面对面讨论是不一样的，所以结果也是大不相同的。

(5)国际化管理的控制工作

在国际化的管理中，控制工作依然是一项关键性的管理职能，是为了确保经营活动与计划和目标相符合而对绩效进行衡量和校正。但在当代国际化管理中，控制工作有了一些新内容，根据跨国公司的经营，控制职能的执行更多地受到跨国公司所独有的若干环境因素的影响。这些因素大致可归纳为以下几个方面：

①跨国企业的收益、成本和利润都按不同货币计算；

②各种货币的汇率都受到高度浮动的影响；

③各国的会计实务与财务报表制度往往互不相同，例如，会计程序既必须满足东道国税务当局的要求，也必须满足母公司所在国政府的要求，还必须满足不同国家中的股东、负责管理证券的机构和银行的要求，此外还必须符合本企业内部的规定，要编制同时符合上述这些要求的程序，是极其棘手的一件事；

④部分原因可归之于衡量绩效的复杂性，以至于对绩效的衡量会产生时滞，而这又有可能延误对偏离标准情况的发现和纠正措施的采取。当然，现代信息技术为加速这一过程发挥了很大的作用。

总之，上述几方面的原因，足以说明跨国公司的控制工作较之国内企业的控制工作要复杂和困难得多，也使得控制工作更加具有挑战性。管理的国际化意味着所面临的外部环境因素比传统的国内管理所面临的要复杂得多。在当代跨国公司的新发展中，我们看到从事跨国公司管理的人员必须学习和了解东道国的教育、经济、法律和政治等制度，特别是要具有东道国社会文化环境的知识；必须同具有不同教育和文化背景以及价值观念的东道国员工打交道；还必须对付各种政治、法律及经济等因素。所以，在管理学中，管理的国际化是把环境与创新综合起来的一个全新课题。