广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论

2.4 方向α与管理理论

广义动量定理Fαt=MV中，选择合适的方向α，可以增加成果MV。在管理学上，战略方向就是方向α主要表现形式。战略对于企业非常重要，它是一个较长期的努力发展方向，好的战略的是企业走向辉煌，差的的战略可以是企业破产。比尔盖茨的正反馈战略使微软成为世界最强大的企业之一，并且使自己多次蝉联世界首富；巅峰时的诺基亚战略错误，未能抓住智能手机的战略方向而走下神坛而被收购。

赫尔伯特•西蒙说：“管理就是决策”，表达管理就是选择合适的方向，这样就可以增加成果，表达了方向对于管理学的重要性。在获得任何成果MV的过程中，都离不开过程四要素，而方向就是其中的一个，所以“管理就是决策”在很大程度上肯定了方向对于获得成果的影响。

迈克尔•波特提出了三大战略，对管理学的战略管理理论起着重要的推动作用，使战略管理上升到了一个新的高度。

作者总结出19种企业战略，将在文中一一讲解。

2.4.1 方向α与西蒙的管理决策理论

                               诺贝尔经济学奖获得者赫尔伯特·西蒙说：“管理就是决策”。他也是诺贝尔经济学奖获得者中惟一的一名管理学家。瑞典皇家科学院总结性地指出：“他的名字主要是与经济组织中的结构和决策这一相当新的经济研究领域联系在一起的”，“现代企业经济学和管理研究大部分都基于西蒙的思想”。西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。本书也在多处使用了西蒙提出的手段-目的链和目的的层级性的分析方法。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。

决策的制定包括四个主要阶段：1）收集情报；2）列出可行方案；3）择优选择方案；4）对选择的方案和实施进行评价。

西蒙的决策理论是选择将力量用在哪个方向上，从广义动量定理Fαt=MV的角度来看，选择正确的方向α，可以增加成果MV。

西蒙在《管理行为》的权威的角色中提出了组织影响个人决策的5种方式，从而使个人的行为符合组织的总体模式。5种方式为权威，沟通，培训，效率和认同（组织忠诚），这5种方式和作者提出的增加成果的5种手段几乎是一一对应的。权威对应于创新，创新是产生不同的事物和做法，而推行不同的事物和做法时才需要权威，大家认同的准则是不需要再推动的；沟通对应着交易，交易的是双方的想法及情感；培训对应着学习，培训和学习都是增加能力和经验；效率对应着竞争，竞争可以增加成果，从而提高效率；认同对应着合作，认同和合作都是向同一方向努力，认同方向则更容易合作。

2.4.2 方向α与波特的竞争战略

  波特认为有三类成功型战略思想，这三种思路是：1）总成本领先战略；2）差异化战略；3）专一化战略。

波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

1）总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2）差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3）专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

对于总成本领先战略通常会将成本优势通过降低价格来实现其成本优势。通过降低价格来提高消费者盈余，从而增加销售量。丰田汽车的精益生产是一种很好的降低成本的方法。而对于许多高科技企业，他们的生产都是外包给台湾富士康等企业来实现降低生产成本的。而对于研发和设计的工作，特别是研发，你无法预测未来对资源，人力的需求是多少，在投入上很难使用总成本领先战略。并且投入较多的资源和人力通常对应着较高概率的研发成功的可能性，从而可以增加消费者盈余，创造更多的销售。总成本领先需要一套完善的方法，福特创造了流水线生产；大野耐一创造了精益生产，高德拉特创造了TOC，稻盛和夫创造了阿米巴。这几种生产方式各有优点，适应的环境也不同。从广义动量定理来说，总成本领先战略的方向是降低成本。

差别化战略是为了增加消费者利益，而不能增加消费者利益的差别化是没有意义的。差别化的战略有点类似于细分市场。

专一化战略是一种聚焦战略，将有限的力量聚焦于某种产品，服务或者客户群。从广义动量定理的角度看是缩小作用点，从而得到较好的成果。这种战略和战争中局部地区集中兵力形成优势而歼灭敌人是一样的。

2.4.3 方向α与企业战略

参照广义动量定理Fαt=MV，利润函数最大值K(B-C)2/4，需求框图，战争理论，迈克尔·波特三大战略和系统思考，作者总结十七种商业战略，

十七种战略为：

1. 力量最大化战略

2. 歧异化战略

3. 竞时战略

4. 聚焦战略

5. 竞质战略

6. 竞速战略

7. 消费者利益最大化战略

8. 成本最小化战略

9. 销售量最大化战略

10. 渠道战略

11. 创造需求战略

12. 模仿战略

13. 攻敌弱点战略

14. 对手竞争力最小化战略

15. 合作战略

16. 协同战略

17. 正反馈战略

空间战略

其中战略1到6来自于广义动量定理。战略7到12来自于利润函数与需求定律框图，战略13和14来自于军事，战略15到17来自于系统分析。

这些战略的目的是追求利润最大化。

2.4.3.1 力量最大化战略

力量最大化战略来自于广义动量定理中的F。增加广义动量定理中的F，成果MV就会增加。

华为的狼文化通过群狼的合作可以击退老虎和狮子。华为在技术上不如爱立信等国际电信巨头时，采用的就是狼文化。在工程师上，华为的工程师要比爱立信等国际巨头多很多，通过数量优势来赢取利益。

2.4.3.2 歧异化战略

歧异化战略来自迈克尔波特，符合广义动量定理中的α。改变广义动量定理中的α，成果MV就会改变。

歧异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。创新也是一种歧异化。

2.4.3.3 聚焦战略

这条战略与迈克尔波特专一化战略是相同的。其原理是广义动量定理的作用点，在不增加力量的情况下，缩小作用点会提高力量该作用点上的效果。选择合适的作用点，也可以增加成果MV。

产品聚焦会提高消费者利益，从而增加战斗力，增加利润；客户需求聚焦会提高打击的精确度，从而提高打击效果。核心为缩小作用点。

初创企业或实力较弱的企业实力无法与市场领导者正面竞争，就要采取游击战略，选择领导企业实力覆盖较弱的市场，集中力量在局部形成竞争优势，争取局部市场的胜利，从而积累力量，资本和技术，如果以后实力足够强，再与领导者逐步进行竞争，如果实力一直较弱，那么一直采用游击战略。

华为初创时，实力无法与爱立信等通讯设备领导者正面竞争争夺顾客，任正非采用了毛泽东的游击战略。华为从广大农村和福建等落后省份开始，把自己力量聚焦于竞争实力薄弱的市场，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在进入发达国家市场。而今天华为已成为成为全球最大的电信设备服务供应商。

2.4.3.4 竞时战略

竞时战略是指增加广义动量定理中的时间t，可以提高成果MV。竞时战略包括两个小战略，一个是竞争时间的长短，一个竞争的是时机。

增加广义动量定理中的t的大小，可以增加成果MV；有效的使用时间t，也可以增加成果MV。

华为员工的平均工作时间要比一般企业员工工作的时间长，所以产出也多。

对于时机，企业进入和退出一个行业的时机不同，结果也会相差很大。英裔加拿大人马尔科姆·格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》写到比尔·盖茨（1955），保罗·艾伦（1953），史蒂夫·鲍尔默（1956），史蒂夫·乔布斯（1955），Novell的创始人埃里克·施密特（1955），太阳微系统的四个创始人比尔·乔伊（1954），斯科特·麦克尼利（1954），维诺德·克什拉（1955），安迪·贝托尔斯梅姆（1955）都是在五十年代出生，在1975年时他们都20岁左右。再来看个人计算机的发展史，1975年1月是一个重要时刻。那时，《大众电子》杂志报道了Altair 8800计算机，它标志着世界上第一台微机的诞生。如果1975年，你已经毕业多年，那么你也许想的是买房结婚、为人父母，你不可能放弃优厚的工作，捣鼓微机。而如果你还是个中学生，那么你无疑还太年轻。而上述这些人正好20多岁，没有牵绊，又是创造力最强的时期，他们抓住了时代的机遇，成就了自己的事业。所以个人和企业的成功，总是和时代的机遇分不开。

在比尔盖茨和乔布斯的时代，科技创业成功相对容易，因为那时竞争企业少，需求量则相对大，很多第一家公司的产品标准都成了行业标准。雷军在做小米手机时说：“在对的时候，干了对的事情。毫无疑问，我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强。”

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