广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论

2.4.3.14协同战略

协同战略是指在A上所做的事情在B上也产生了效果。在公司运营的很多方面都可以采用协同战略，如管理协同，营销协同，创新协同等等。此处举苹果ipod营销和三星手机营销的例子。

乔布斯说：“我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果机。另外，iPod也能把苹果果定位成一个创新和年轻的品牌。所以我把7500万美元（原本要为iMac广告花费）转移到iPod的广告费用上。虽然从产品类别上来说连对其投入其中的1%都嫌多，但这意味着我们完全占领了音乐播放器的市场。我们的投入是其他公司的数百倍。”

苹果通过将iMac的广告费花在ipod的广告费上，不仅使ipod占领了音乐播放市场，还促进了iMac的销售，这就是营销协同作用。

三星在智能手机上的做法是类同的，三星有多款不同价位的智能手机，但三星只重点营销其中的几个机型，同样也带动了其他机型的销售。

2.4.3.15正反馈战略

正反馈战略在前边已经举过很多例子，正反馈的效果是巨大的，看看比尔盖茨，巴菲特，索罗斯所获得的财富你会知道正反馈的力量有多大。原子弹就是利用正反馈作用完成爆炸的。

这十七条战略可以分开使用，也可以同时使用，同时使用的效果会加强。苹果通过创新提高了消费者利益，通过营销将消费者盈余转化为最大的销售额，而在这个过程中又自发的形成了正反馈战略，乔布斯称之为平台，从而使苹果获得了巨大的成功。

而在前苹果时代与微软的竞争中，苹果有好的产品麦金塔电脑和好的操作系统，苹果的营销也达到了新的高度，其广告《1984》堪称广告巅峰作品。那么为什么苹果失败了，因为比尔盖茨的正反馈战略，正反馈战略的力量是巨大的，甚至会超越竞争对手的所有优势。

当你有越多的战略选择，你就有越多的战略组合，从而选取适合自己能力的战略。你所掌握的方法越多，灵活性越高，应变环境的能力越强，成功的机会越大。

2.4.3.16信息优势战略

西蒙说：“管理就是决策。”，而决策的基础是信息，在获得更准确，更快速的信息，可以做出更合理的决策，从而产生更大的成果。信息优势战略来自军事理论与系统思考，现代对“大数据”的重视，就是信息优势战略的表现。

2.4.3.17 消费者利益最大化战略

在利润函数最大值K(B-C)2/4中，提高消费者利益B就会提高总利润额。提高消费者利益有很多方法，比如提高产品性能，增加产品的功能（有时减少功能也会提高消费者利益），增加产品可靠性，简化产品的操作等等。创造新的产品或者服务也会提高消费者利益，而在新品类上，以前的消费者利益为零。

苹果公司在提高消费者利益方面做的很出色，他们主要依靠创新来提高消费者利益。乔布斯说：“领袖和跟风者的区别就在于创新。”“成为卓越的代名词，很多人并不能适合需要杰出素质的环境。”乔布斯在不同的领域通过创新而成为领导者。

2.4.3.18价格战略

在需求定律公式Q=K(B-P)中，调整价格可以调整销售的数量Q，进而通过利润公式T=K(B-P)(P-C)来影响总的利润。所以通过定价战略也是一种非常重要的战略，价格战略的实施成本较小，实施速度快。如果以总利润最大化为目标，增加价格会增加单位产品的利润（P-C），但是会降低消费者盈余（B-P）,从而降低销售量Q；降低价格会减少单位产品的利润，但会增加销量，而总利润是单位利润与销量的乘积。

稻盛和夫说：“定价即经营。做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策。”

价格战略也有许多小的分支策略，比如总成本加成定价法，目标收益定价法，边际成本定价法，盈亏平衡定价法，随行就市定价法，产品差别定价法，密封投标定价法，理解价值定价法，需求差异定价法，逆向定价法，撇脂定价法，渗透定价法，尾数定价，声望性定价，习惯性定价，折扣定价，歧视定价等多种定价方式。沃尔玛等大型超市采用的都是低价方式，而机票则采用歧视定价法。

2.4.3.19营销战略

在需求定律公式Q=K(B-P)中，调整盈余转化率K就可以调整销售的数量Q，进而通过利润公式T=K(B-P)(P-C)来影响总的利润。推销和营销是提高盈余转化率K的主要方式，对于需要大量销售的产品而言，推销的成本较高，而营销则成为主要的提高盈余转化率K的手段。德鲁克说：“营销的目的就是要使推销成为多余。”营销理论包括现代营销学之父菲利普·科特勒的《营销管理》，杰克•特劳特的定位等众多理论。营销方式包括：服务营销，体验营销，知识营销，情感营销，教育营销，差异化营销，直销，网络营销等多种方式。苹果专卖店将体验营销提高到了一个新的层次。广告是营销的重要表现形式，现代广告业的大师级传奇人物大卫·奥格威说：“我们做广告是为了销售产品，否则就不是做广告。”，广告通过提高盈余转化率K来提高销售量Q。

从整个饮料市场的种类来看，可乐只是饮料种类中的一个分支，为什么可乐却占有了饮料市场的大部分份额呢？

可口可乐与百事可乐通过全方位的营销竞争，提高了消费者需求，增加了可乐这个分支在饮料市场中的份额。可口可乐的一个高管说：“没有什么比品牌大战更能吸引消费者的眼球了”。百事可乐公司为百事可乐所做的广告也会提高可口可乐的需求量，可口可乐公司为可口可乐所做的广告也会提高百事可乐的需求量。他们之间营销的激烈竞争提高了消费者的对可乐这个品类的关注度，从而提高了可乐在饮料市场上的份额。如果当年可口可乐接受了百事可乐请求被收购的申请时，可乐的市场规模会比今天小很多。

2.4.3.20 销售量最大化战略

在需求定律公式Q=K(B-P)中，通过调整B，P，K就可以调整销售的数量Q，这三种方式可以同时使用以达到调整销售量的目的。

新创企业要想与市场的领导企业竞争，至少需要与领导企业在规模上处在同一数量级上。京东商城初创时，规模与淘宝网，当当网，卓越亚马逊相差太多，所以它必须要达到与它们差不多的企业规模才能去竞争，否则你永远就是一个小企业。所以京东商城通过降低销售价格来实现销售量最大化，培养顾客和提高企业规模，而京东还需要付出优化销售平台，营销，管理，人力，自建物流等费用导致京东一直是亏损的，所以京东需要不断的融资，因为他的低价策略负担不起他的费用。如果战略比较激进的话，可能会以低于成本的价格来增加销售量。京东通过低价来达到销售量最大化的目的。

1998年12月Ken Howery、Max Levchin、Elon Musk、Luke Nosek及Peter Thiel创建PayPal，它是因特网第三方支付服务商。PayPal创立之初，面临着如何推广在线支付概念和如何获取用户的困难。他们考察到做广告投入高，收益小。从而采取了新的推广模式：只要开通PayPal账户，就获得10美元存款进入PayPal账户，介绍其他人，还会获得10美元。这一做法遭到了很多批评，被评为有史以来最愚蠢的计划。PayPal的创始人说：“即使那时候也是硅谷疯子经典案例，就是以85美分的价格亏本出售1美元美钞。别总想赚没赚钱，你只要用你的1美元换别人的85美分，人们就会买。批评的专家们没有计算我们平均花费在顾客身上是20美元，和其他赢得顾客的方法花费差不多”。PayPal通过这种病毒式营销迅速推广了自己的产品，以指数增长的方式赢得了大量客户，并且远超过竞争对手的客户量，成为客户的首选。eBay看到了PayPal的巨大潜力，最终以15亿美元收购了PayPal。PayPal通过提高消费者利益与病毒营销来达到销售量最大化的目的。

2.4.3.21 成本最小化战略

在总利润公式T=K(B-P)(P-C)中，降低成本C可以提高总利润T。降低成本可以使价格有一个更大的选择空间，从而增加企业的价格优势和利润优势。迈克尔·波特的三大战略中也有成本最小化战略。

戴尔靠低成本战略打败IBM。在1984年，年仅19岁的迈克尔·戴尔对他的父母说：他不想再上学了，因为他发现了打败IBM的方法。然后戴尔创办了DELL公司，并让后者进入了20世纪最伟大公司之列。戴尔公司通过直销模式来降低产品成本，依靠成本最小化，提供上门维修而减少了消费者付出的代价，从而打败了众多电脑生产企业，成为世界电脑生产厂商的领导者。这里的成本是一个广泛的含义，确切的说应该叫消费者代价最小化，代价包括金钱成本，时间成本，精力成本，体力成本，产品故障成本等等。在利润函数最大值K(B-C)2/4中，减少消费者成本会提高总利润。

同样的产品，繁华地点的商店可以比繁华程度差点地点商店卖的贵，依然可以卖出去，就是因为他可以节省顾客的时间和体力成本。

对于网络商店或网络平台，大家从同一厂家以相同价格拿到同样的产品，以同样的价格在网上售卖。当各家商店诚信等均为消费者认同时，送货的速度快的会成为一种优势，因为降低了消费者的时间成本，而送货速度也不是越快越好，越快的成本会越高，并且会存在克里斯坦森所说的过度满足的功能对于消费者来说，其重要性会降低很多。

2.4.3.22 渠道战略

渠道战略来自于需求定律框图的供应函数，同样的产品在不同的渠道，所获得的结果也会有很大差别。

DELL采用直销渠道这种模式打败了IBM。苹果和GAP这样的企业选择自己建立终端来销售自己的产品，而不是和别的产品摆在一起。

2.4.3.23 创造需求战略

创造需求战略的战略来自于需求定律，提高消费者的需求可以提高销售量。提高消费者需求也包含两种，一种为提高消费者的需求数量，一种为提高消费者的需求质量。

提高消费者需求有许多方法，营销就是其中一种较有效的方法。提高消费者的需求量可以提高销售量。

保险销售的核心就是保险推销员先要创造消费者对保险的需求，然后将保险卖给他。

而提高消费者的需求质量是为了防止克里斯坦森所说的破坏性创新的发生，使客户关注在产品的功能上而不发生转移。

Intel的格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己“创造”用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”

2.4.3.24 攻敌弱点战略

攻敌弱点的战略来自于军事，孙子说：“攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”敌人没有防备和想不到的地方就是敌人的弱点，德鲁克在企业家战略中将其称为攻其软肋。杰克特劳特也在《商战》中的进攻中提到要攻击领导者强势中的弱点。

2.4.3.25 对手竞争力最小化战略

这条战略来源于军事，是李德·哈特所著《战略论：间接路线》的核心原则。这条原则在军事上使用无可厚非，而在商业上使用可能会涉及违反道德和增加监管的问题，这也是作者不喜欢这条原则的原因，但它在很多时候很管用。监管本身并不能创造价值，是一种交易成本。如果企业都很遵守法律和法规，监管的费用就会降低，德国在这方面做得较好，所以监管费用较小。降低竞争对手力量有许多种方法，包括挖对手核心人员，反营销，窃取对手的关键技术和情报等等。

在智能手机的竞争中，“三星台湾雇佣学生网络抹黑HTC”，台湾公平交易委员会(FTC)在官网上宣布，三星抹黑HTC一事查证属实，将对三星处以34万美元的罚款。

对三星的罚款对HTC并没有什么帮助，因为三星成为安卓手机的领导者的既成事实无法改变。当然，HTC的衰落是由于它有产品没营销，对营销的投入太小，而三星的负面营销只是加速了HTC的衰落而已。

2.4.3.26消耗战战略

消耗战战略来自于军事的消耗战，在商业上，有时以恶性价格战为表现形式。竞争的商家通过低于成本的价格销售产品，挤压竞争对手的利润和市场份额，竞争对手也以相同的形式应战，双方在消耗自身的资源，比拼谁能坚持到最后。