工程项目管理组织结构的比较_工程项目管理组织

工程项目管理组织结构的比较  

我国的项目管理组织结构绝大部分采用的是直线型：

    直线型的项目管理组织结构，其实质是项目经理主导项目管理。具体表现就是公司成立项目经理部，项目经理作为企业法人代表，在项目管理中行使法人职责，项目经理部就是公司下属的一个个“小公司”，项目经理其实就是这个项目公司的“法人”，但不承担法人责任。

    这种组织结构形式，要求项目经理对工程管理中的方方面面都要懂，但一个人的能力根本达不到，物极必反，项目经理反倒没有了具体工作，哪方面不懂就在哪方面招人。一旦项目部招来的预算员、安全员、劳动力管理员等知识或经验不足，就很可能导致成本增加、安全事故、农民工讨薪等问题发生。同时，工程中发生的问题，因信息反馈不到公司的各业务部门，公司规避风险的反应也非常迟钝。

    采用直线型的项目管理组织结构，项目成败主要取决于项目经理的能力，

    日本的项目管理组织结构是典型的矩阵型：

    矩阵型的项目管理组织结构，其实质是公司主导项目管理。我国的“一级建造师”在日本被称为“一级施工管理士”，从“师”和“士”的汉字含义也可以看出，日本的项目经理是一个专业性很强的工作，主要是按照公司制定的施工组织设计对施工现场的技术、安全、质量、材料、设备、合约、成本等管理工作进行组织和协调，施工现场各专业的管理人员听从项目经理的指挥，同时向公司的所属部门上报施工现场的情况，公司各业务主管部门可以及时获得项目信息，依据上报材料，对工程在本部门管理范围内的风险因素和风险程度进行判断，并做出是否需要整改的决定。这种矩阵型的组织结构要求公司有一个专业性很强，又对施工现场非常了解的强有力的中层管理部门，否则，多头管理反倒招致项目管理混乱。

    在我遇到的国内建筑公司中，其中我认为搞得最好的一家公司，采用的就是矩阵型的组织管理模式。这家公司占据着一个地级市近一半以上的建筑施工市场，可以说是很成功的一家建筑公司。项目部的三大材由项目部提计划公司购买；与政府部门的关系有公司统一协调；安全文明施工由公司采购物质设备，项目负责施工；施工成本由项目部提出计划，公司跟踪项目进行核算；施工组织设计和特殊的专项施工方案由公司统一编制，如果需要论证由公司负责；现场临建由公司提供，项目部负责管理；等等，项目经理部就是一个具体的执行机构，项目部的管理人员可以专注于项目管理，充分发挥各自的专业特长。

    矩阵型的项目管理组织结构，项目成败主要取决于公司层面的项目管理职责和工作流程是否清晰明确。

工程项目管理组织

　　常见的工程项目管理组织机构形式如下。

　　(一)直线制

　　直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图4.2.5所示。

　　直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。但由于未设职能部门，项目经理没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。

　　(二)职能制

　　职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制组织机构如图4.2.6所示。

　　职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。

　　(三)直线职能制

　　直线职能制组织结构如图4.2.7所示。

　　直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

　　(四)矩阵制

　　矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目(或产品)设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置，各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外工程项目的组织机构中工作。矩阵制组织机构如图4.2.8所示。

　　矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构，具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使工程项目管理工作顺利地进行。但是，矩阵制组织机构经常变动，稳定型差，尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外，矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导，如果处理不当，会造成矛盾，产生扯皮现象。