寻找和实现利润的日趋复杂促进了商业模式概念的发展。商业模式，就是围绕一套核心价值主张，为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优形式实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

利润是可以被设计的

任何一个企业的商业模式，只不过是对行业已形成利润的一个截留方案。这个截留方案，就是所谓的盈利模式。优秀的企业可以通过形成一个洼地，把周边散的利润吸过来。也就是说，利润和盈利模式都是被精心设计的。

利润的设计可以从价值来源、价值挖掘、价值破坏、价值创新、价值集整五个方面来进行。抓住价值的来源，就是在产生价值的方式和方法上进行整合。价值挖掘就是在有了基础价值后，进一步挖掘，放大，如后续产品，客户价值，效率提升，上下游打通。价值破坏是对既有产品，服务，运营的解构和颠覆，如免费模式。价值创新是通过新服务方式或新的组织运营方式创造一个新的需求、产品、交易模式和体验。价值集整就是将各种业已存在的价值用组织，联盟，交易，服务网络进行整合。

以小米手机为例，小米的利润设计具有几个特点。首先，不赚或少赚主机硬件的钱，多赚配件的钱。其次，通过收取消费者购机预付款，再进行生产发货，赚取资金的时间差，以少量的资金就撬动了大量了外部资金，快速生产快速销售，加快了周转率，同时通过较高价格的配件销售赚取二道利润。

构建商业模式的四个维度

第一，研究和发现利润区。有四种利润区可以被研究和发现，主业利润区，衍生利润区，整合利润区和新构建的利润区。

第二，构建一个基于利润区的利润模式。也就是用怎样的利润模式去把利润区占领下来。

第三，如何构建生态链。其中可以分为四个层面来构建：通过内部交易构建内部生态链，通过供应链构建外部生态链，通过联盟扩大生态链，把所有的可整合对象分层次逐步去整合。

第四，构建生态链控制力。如果没有生态链控制力，生态链构筑无从谈起，没有生态链构筑，那就无从进行利润模式构建，如果利润模式构建不了，那发现利润区也没用，利润区发现以后，利润模式相当于吸管，能不能把利润区的利润吸过来，就取决于你的生态链控制力，所以这四者之间是互为因果的。

商业模式构筑与动态管理

如果要构筑一个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题。

在一个迅速发展和不断创新的行业，是否已经作出了足够的努力，使公司保持在利润区之内？

本行业产品的供求态势如何？如何管理本行业的供求关系？

在本行业价值链中，能够控制更多的环节吗？

通过与最终用户建立联系，能将公司引入利润区吗？

在70年代末和80年代初，动态存储器市场一直保持急剧的增长。动态存储器的应用大幅度地降低了计算机的制造成本。随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的储存芯片大量涌入美国市场。在1978年，美国的动态存储器产量是日本的3倍。英特尔公司在这一领域处于领先地位。到1985年，形势已经完全逆转，英特尔公司的收益开始下降。动态存储器的制造是高度资产密集型的业务，递减的成本曲线要求继续投资和增加生产能力，而资本回报率有限。英特尔当时的首席执行官穆尔和总裁格鲁夫认识到，继续制造储存芯片将要把公司的全部资产投入到一场消耗战中去。如果英特尔仍然坚持生产动态存储器，公司的整个业绩就会受到拖累。

他们认识到，动态存储器已经成为一个无利润区，英特尔必须放弃这一领域，将资源配置到成功可能性较大的领域。当然，不论从业务的角度，还是从感情的角度，放弃动态存储器都是一项困难的决策。但是日本的芯片由于改进了制造技术，正在大量涌入美国市场。为了生存，英特尔可以放弃曾经使它强大的任何做法。于是英特尔大量裁员，几乎30%的员工被解雇。但是英特尔的领导人决定，英特尔必须转向一个能够在未来带来价值的利润区，而不是仅仅依靠数量，在一个资本密集、无力可图的领域中争夺市场份额。

格鲁夫说道：怎样使他在硬件销售商面前拥有强有力的地位呢？问题的答案可以归结为一个词：最终用户。最终用户永远不会满足，他们需要越来越高的处理速度。他们需要更大更好的应用程序，而这需要更强大的处理器。只要最终用户保持这种需求，英特尔就应该坚持其领先两步的企业设计。