跨界与多元化的试错陷阱

原创 2015-12-18 财讯传媒集团 地产杂志

  

▼ 跨界的背后是不是有战略支撑、商业模式,是不是可以被学习借鉴、复制推广,如果都没有，那都是寻开心

房地产行业正处在一个存量市场越来越大、增量市场越来越小的时代。未来房企的注意力将更多地转向挖掘存量资源的潜力和价值，比如不赚钱的物业成为众多房企打算拆分上市的香饽饽，还有开发社区商业、家居装修、O2O社区服务平台等；商业地产未来10年也将进入商业体竞争、业态竞争、运营竞争的战国时代。

转型、跨界、多元化成为必然

什么是转型？改行了，退出房地产江湖了。什么是跨界？依托房地产，做一些交叉业务，比如互联网+房地产营销、互联网+房地产金融、房地产电商、3D模块化建筑，再比如新城控股的3D模块化建筑。什么是多元化？还做房地产，但是也做点别的行业。比如进入农业、工业、金融、文化体育、旅游、服务业等。

如果仔细分析一下，可以归纳为两类：

一是基于业务相关性的跨界整合。如商业地产，做百货、影院、儿童业态是为了配合商业的招商运营；房企做电商、金融是为了配合房地产业务发展，这些都是具有业务相关性的跨界整合。

二是非相关性的业务转型或多元化。比如做物流、食品、基础设施、体育等。但是做商业地产的，去搞农场，养几万只小猪，跟你的主业毫无关系，这就是非相关性的业务转型。也包括所谓风口上的业务转型，如P2P。

但是，为什么很多跨界合作就像昙花一现？为什么转型和多元化鲜有成功的可复制模式？应该仔细分析一下，所有这些房企跨界、转型、多元化背后的战略逻辑是什么？

除了房企自己做的基于业务相关性的跨界整合，其实基本上还没有看到成功案例。举例来说，去年以来一些房企和淘宝、小米、360等的合作，也都是基于业务相关性的跨界。但是，从战略层面来分析，这些动作大多数还是在项目公司层面的合作，是不具有财务意义上的合作的，更多是业务层面，因此不会上升到公司层面，因而也不具有战略意义。

跨界的背后是不是有战略支撑、商业模式、组织架构？是不是有人力配备和财务持续投入，是不是可以被学习借鉴、复制推广？如果都没有，那都是寻开心。战略需要匹配场景，很多企业也想追风，希望成为风口上的那只猪。但是，第一只猪被风吹上天，不意味着后面的猪也能被吹上天。战略也需要匹配资源，看你有没有足够的人才？有没有足够的资金实力？

转型、跨界、多元化的试错陷阱

房企在转型、跨界、多元化的过程中，可能会出现三种试错陷阱。

第一种是战略错误。旅游地产鲜有可复制的成功案例，为什么？因为不符合人性。旅游地产依靠旅游资源，不论是自然资源还是人造景观，人们去旅游景点是看新鲜，天天住在那里，变成了围城中人。如果是作为投资，又没有与投资相关的一揽子服务，必然是死城。

第二种是模式错乱。养老产业的关键是盈利模式。目前养老有三种模式：一是离家养老。目前的养老地产瞄准的都是这种模式，通过卖房子(会员卡)，实现现金流回笼。尽管有些项目自称运营很好，服务很棒，要么是有一批愿意花冤枉钱的，要么是前面挣钱补贴后面运营的。养老院始终是政府补贴的项目，为什么不能盈利？因为是没钱人住养老院。

二是近家养老，利用多余的物业用房，引入社区卫生院，为短期生活难以自理需要照顾的老人提供不出远门的疗养院式养老服务。

三是居家养老，在社区内整合各类家政服务、医疗护理服务、生活配套服务等。如果地方政府未来推广这种模式，现有的以卖房卖会员卡式的养老地产基本上都会土崩瓦解，除了以失能老人为目标对象的公益养老模式。养老地产要找到好的盈利模式，需要付出很高昂的学习成本。

第三种是资源错配。新业务必须要引进具有新业务思维、理解新业务模式、掌握新业务资源的一大批中高端人才，不能够新瓶装老酒。有的公司抽了大量资金去补贴新业务，结果新业务没有发展起来，老业务反而萎缩了。房地产已经由地皮与地皮间、产品与产品、关系与人脉的竞争，转向思维与战略、人才与资金、入口与流量、规则与谋略的竞争。真正的转型跨界多元化一定是纳入公司战略，有了基本成立的商业模式，自上而下地匹配引进人才，给予烧钱般的资金投入，才有可能取得成功。

新城控股集团高级副总裁 欧阳捷/文