近日参加一个地方国有能源企业的战略研讨会，也可称为最后的目标说明会，因为此次战略研讨会只是宣示目标、定位以及相关的举措，并没有讲述战略制定的依据、分析。按照战略制定的进程，此部分应该在前期已经讨论过，然后才确定接下来的目标和举措计划。但当正式开始讨论的时候，董事长让参会的人员参与讨论，我观察讨论的人有三种状态：一是只关心数据，一是乱放炮，还有一类是基本不说话。关心数据的人还对业务有所了解，但基本上是财务部门的人在说话，比如投资额、收入额等，乱放炮的人思维天马行空，提出一些看起来可行的观点，但当场无法证实，比如：提出把矿山开发成旅游区。很难去反驳它，但与当前讨论的重点差之毫厘，谬以千里。当前讨论的应该是在这样的目标下举措和改革是否可行，不行如何完善。结果又绕回到最初的战略制定依据和指导思路。第三是基本不说话，或者说可以，对所提到的举措好像也不怎么关心。最后董事长来了一个收场：说大的方针还可以，具体的再修订一下。
会后，我感觉研讨会气氛比较怪，核心的问题基本上没有讨论，大部分人提的建议也不到点上。于是问了一下项目团队成员，参会的人都是干什么的，项目成员的回答让我心中的疑惑落地了：总部职能部门负责人以及几个董事。我进一步了解：真正与战略报告涉及的业务（如煤炭、设备、节能以及矿山建设等），除了煤炭生产的负责人参会之外，其余几块业务负责人均不在，理由也相当的国企化：非子公司负责人。比如，集团很大的一块业务是矿山建设，近两年的营业规模是整个集团收入的近20%，但负责该业务的公司是集团的三级公司，所以，相关的业务负责人完全没资格参会。而煤炭业务，真正接触市场的以及未来重点规划的供应链业务也是三级公司，参会的只负责煤炭生产管理，但公司所拥有的资源不占任何优势，只管生产而不懂市场的产品正在萎缩，同时大家在会上都明确生产要萎缩的判断。在这样的情况下，要发展的市场业务，未来要重点发展的业务以及懂市场的人反而不参会。这样的安排如何能讨论出好的战略？
所以，我认为，企业最大的问题不是战略的问题，而是机制的问题，正如华为的策略：让听得见炮声的人呼唤炮火。对于企业来讲，最急需要做的就是改革，一是放权让站在市场前沿的人做决策。同时，集团总部负责理顺机制，让做决策的人能真正做事，比如：做煤炭业务的，要发展供应链业务，则需要市场拉动生产，市场需要什么样的煤，则配什么样的煤，生产什么样的煤，而非生产煤等着销售。如果成本无法达到要求，则需要关闭的煤矿就关闭。在这样的资源配置要求下，可能本身负责市场的人因为公司内部历史形成原因无法顺利整合资源，那么就需要总部统一配置，调整。比如做矿山建设业务的，其母公司为集团的二级公司，矿山建设近几年业务发展迅速，但其决策链较长，还需要通过二级公司，然后再向总部反馈。流程决策机制变长，很难对市场进行及时反馈。此时则需要总部调整决策流程，进行组织调整，重组矿山建设公司。
所以，我认为国企的改革任重而道远，最急需做的是理顺机制，激发企业活力。战略恰是长远的事情，可以持续的规划和调整。也希望地方ZF能进一步放开，让企业能真正地在市场上大干一番。