作者：杰克·潘考夫斯基
出 版：中国青年出版社
书 号：9787500681397
开 本：16
版 次：2008年5月1日
定 价：￥39.00元

全书分为三部分。第一部分杰克先生讲述其始自匹兹堡，途经耶鲁、哈佛、华尔街，向东一跃来到香港和中国大陆的人生征程。
　　第二部分讨论管理问题。讲述其亲历企业改革创新，在经营上四处碰壁的情况下，通过挖掘和培养中国新一代管理者，打造出一个强大而优秀的本土管理队
伍。期间与中国合作伙伴发生的故事精彩绝伦。
　　第三部分讨论中国议题。杰克先生以其20年华尔街的广阔视角和15年中国创业者的经验，对中国的权力模式、“中国价格”成因、中国制造业的技术鸿沟等
问题进行了深刻而有洞见的评价。他不仅是一位成功的企业家，同时也是中国问题研究专家。
作者简介
　　杰克·潘考夫斯基，2007年被授予“中国汽车及零部件行业卓越企业家”的称号。亚新科工业技术有限公司（ASIMCO）的董事长兼首席执行官。该公司是目
前中国最大的汽车零部件制造集团之一。
他曾经是华尔街知名的投资银行家。在史称“黑色星期一”的1987年10月19日美国股市崩盘之后的关键时刻，为自己的公司成功融资3亿美元。
　　1990 年代初，早在他人意识到中国将在未来全球经济中扮演举足轻重的角色之前，杰克已遍访中国40座城市的100多家工厂，从零起步，在中国开创一份全新的实业。历经最初各种管理运营上的艰难挫折，他最终打造了一支完全本土化的管理团队，使亚新科两度被评为“中国最佳雇主”并未列前茅。
　　托马斯?弗里德曼在其畅销著作《世界是平的》中用一个完整章节就杰克先生如何在中国创业进行了专门的采访和报道，并且在他的鼓励下，杰克先生终于把自己与中国同改革开放共同成长的15年历程写成此书。
目录
前　言　
第一章　谁是杰克?潘考夫斯基
在匹兹堡长大成人
我还是想上耶鲁
耶鲁的橄榄球生涯
抖落老家的煤灰
华尔街的世界
投资银行
第二章　从纽约到香港
香港制造
迈出走向中国的第一步
在香港迷上了北京烤鸭
中国投资主题的争议
市长的两顶帽子
走访中国台湾、韩国和日本
第三章　 “白纸一张”走近中国
中国隐藏的购买力：天津的免费酒水
发现商机——汽车制造产业
控股的重要性
万事开头难
第四章　一年遍访40座城市的100家工厂
北京联络人
毛泽东的“三线”工厂
黑龙江的黑土地
打破僵局
第五章　 “长征”路上的饮食住宿
尝遍各种动物的各种部位
喝白酒的艺术
旅途中的住宿
在南京感受“意大利风情”
第六章　发展“新中国经理人”的管理战略
“什么，没有中国工作经验？”
亚新科的诞生
直面中国的管理差距
为什么在中国搞管理如此之难
第七章　弥合中国的管理差距
本土化管理的探索之路
破除管理层变革路上的障碍
第八章　安徽的“游击战”
打破坚冰：我们的第一家合资企业
博弈
扣人心弦的“游击战”
安徽事件的反思
第九章　廊坊的平和过渡
开局不利
关系正常化之路
新中国式管理战略首战告捷
廊坊企业的蓬勃发展
第十章　毛家后院的选举
湖南，够辣！
民主选举总经理
取得成功的关键
第十一章　打造基业常青
让每个人都穿上亚新科的T恤衫
信任与忠诚
打造混血公司
第十二章　中国的行政管理模式
中国生产能力过剩的原因
与地方政府打交道
打造强大的地方合作关系
第十三章　中国价格
“中国价格”的真实成因
100美元和100元人民币
高价商品的缝隙市场
中国的成本观念
第十四章　中国的“两个市场”
从餐饮业看中国的“两个市场”
中国的汽车和汽车零部件行业
从中国市场到全球市场
第十五章　中国制造业的技术鸿沟
关于知识产权的争论
跨越技术鸿沟
第十六章　在中国开展业务须知
语言障碍
中国文化和中国人的性格
有所为有所不为
千里之行始于足下
载不动许多乡愁
第十七章　当前在中国创业面临的挑战
激烈的竞争
全球成本/价格挤压：中国制造
管理人员流动
零散的分销渠道
缺乏有效的资本市场
司法系统：执行难
第十八章　中国将走向何方
致　谢

杰克·潘考夫斯基

　　(Jack Perkowski)，亚新科工业技术有限公司(ASIMCO)董事长兼首席执行官。杰克先生1970年毕业于美国耶鲁大学，获得文学学士学位。1973年毕业于哈佛商学院，获得工商管理硕士学位，并被授于贝克学者称号。1970年至1971年，杰克先生在纽约摩根担保信托公司工作期间，顺利地完成了银行管理发展方面的培训。杰克先生于1973加盟佩恩·韦博（Paine Webber）投资公司。在1988年离开公司时，他已升任为投资银行部总监，并且是该公司董事会成员之一。离开佩恩·韦博公司后，杰克先生与美国金融界知名人士John W. Kluge先生共同成立了一家杠杆收购公司（LBO），并出任执行总监。1990年，杰克先生开始探索投资实业，他是第一位、也是惟一一位在中国进行实业尝试并取得成功的美国风险投资家。1994年创立亚新科。2001年，在由亚洲华尔街日报、远东经济评论杂志社和翰威特咨询公司共同举办的亚洲最佳雇主评选活动中，亚新科被评为“中国最佳十家雇主”之一。
 他用15年的时间在中国创造了一个商业奇迹，他不仅在中国创建了自己的公司——亚新科工业技术有限公司，还使公司成为中国同业的领先企业。目前亚新科的销售额已达到每年5亿美元

这不是一个玩笑吧？一个不懂中文、不甚了了中国风土人情的外国人，既无亲友在中国，更谈不上有什么人脉，居然敢在中国创业？
“从华尔街直接走向长城，像我这样的经历的确罕见”，杰克·潘考夫斯基在接受《中国新时代》专访时说，“当我决定在中国创建公司时，几乎没有人理解我的想法，他们甚至认为我是不是疯了？在那种情况下，我只有两个选择：要么相信别人的劝诫，放弃这个念头；要么相信自己的判断，坚持自己的信念”。没有犹豫，杰克·潘考夫斯基带着一个坚定的信念和创业的梦想来到了中国。
如今，15年的时间过去了。他用15年的时间创造了一个商业奇迹，他不仅在北京建起了亚新科工业技术有限公司，还让这个公司成为在中国其所属领域内的领先企业。目前公司的年销售额已经达到5亿美元，而杰克·潘考夫斯基也因此跻身于世界知名企业家的行列。在澳大利亚举行的全球商业论坛上，他作为演讲嘉宾，和美国前总统比尔·克林顿比肩而坐。在全球知名的商业论坛上，他一遍遍地被要求讲述他在中国的创业传奇，传授他与龙的传人经商的智慧。
资深投资人
在来到中国之前，杰克·潘考夫斯基在华尔街的普惠公司工作了快20个年头。
1973年，刚从哈佛商学院毕业的杰克·潘考夫斯基顺利通过普惠公司的应聘到该公司的投资银行部工作。那一年，普惠公司共招了两个MBA毕业生，而杰克·潘考夫斯基就是其中之一。
1982年，已在普惠工作近10年的杰克迎来了自己职业生涯的第一次高级晋升。当时普惠房地产部门和竞争对手相比处于劣势地位，公司决定提升尽快扭转这一局面，于是选中杰克担负这一使命。这对杰克是一个不小的挑战。
“对房地产业务，我并没有什么经验，而且当时部门里只有一个员工。于是我想方设法笼络了一批精明能干的人进行部门重建和业务调整”，仅用了两年的时间，杰克就交出了一份令公司董事会惊喜的答卷，他所负责的房地产事业部年收入占普惠投行业务总额的40%。其后，杰克多次去普惠的薄弱业务部门负责“救火”。
而真正让杰克登上投行事业顶峰的是发生在1987年的安田人寿事件。
安田人寿是一家日本公司，当时有意向普惠投资3亿美元。“当时的华尔街已经经营得有模有样，很多国外公司被吸引过来，通过购买华尔街知名公司的股份参与美国资本市场的运作。安田就是这样一家公司。那年6月安田向我们表达了这个意向”，杰克回忆说。在普惠内部，此类的谈判事宜一般是公司首席财务官的职责范围，但因为这是一个对普惠举足轻重的巨额合作项目，公司董事会临时决定由杰克来负责。
谈判很顺利，双方很快达成协议条件：普惠的股票每股成交价格按35美元计（当时普惠的股票市场价是每股27美元）。因为售出的是优先股，所以普惠有提前分红的权利。这对普惠来说，是一次成功的谈判。万事俱备，只等10月19日，安田公司谈判代表团飞纽约正式签约。
天有不测风云。就在签约的前两天，即10月17日，道琼斯指数下降了100多个点，而更可怕的是，10月19日一早，道琼斯指数再次下挫了500点，降幅达25%着！这是自1929-1933年那次世界性经济危机以来股市遭遇的最大跌幅。这意味着普惠公司的股价几乎缩水一半！无奈，杰克不得不和对方代表团重新谈判。
在杰克的努力下，最后双方同意：普惠的股票以每股25美元成交，而当时普惠每股的市价其实只有12美元。对于市场低迷情况下的普惠而言，这是一场旷日持久、惊心动魄的谈判。这次成功的谈判，也使得举步维艰的普惠彻底摆脱了被动局面，大大恢复了投资者的信心。等这笔交易执行到位时，时间已临近圣诞。在圣诞派对上，普惠的CEO代表董事会给了杰克最高的赞誉，称他是“这一年来对普惠公司贡献最大的人。”
但杰克并没有因此而陶醉，“安田谈判使我感觉到，我的投行生涯已经到了顶峰了，以后我不可能比这一次做得更好。我开始思考我未来的十几年会是什么样子。如果继续留在普惠，最好的情况就是成为普惠的董事长，当时普惠已经在华尔街排名第四，但我认为，它不会有更大的上升空间了。从那时开始，我知道我一定会离开惠普，但是当时来讲离开之后做什么，我并没有清晰的概念。”杰克说。
此后，杰克曾尝试和美国的一个电信大鳄合资建立了一个杠杆收购公司，但没想到那时的杠杆市场已经日趋饱和，杰克的合资公司经营得并不出色。但是那一次尝试创业的经历，让他意识到应该去做一些别人没有做过，甚至没有想到过的事情——去开创一项全新的事业。在这种情况下，杰克开始蛰伏，他在等待合适机遇的到来。
发现中国
1990年春，朋友推荐杰克看一篇《商业周刊》上的文章。该文引用了美国前财政部长比尔·西蒙的一句话：“如果我现在40岁，我就去香港”。正是这句话触动了杰克，因为那年他正好41岁。
普惠公司曾帮助香港的董建华家族打理过资产，所以杰克与董建华早就认识。杰克到香港后，董建华请杰克吃饭，并把香港一流的工业家、金融家等介绍给他认识（其中包括吴光正、李泽楷和冯国经等人）。“他们和我谈了半个小时，其中，花了5分钟的时间，简单地梳理了目前他们公司的业务状况，然后花了25分钟，跟我谈未来他们在中国大陆的发展构想。”杰克吃惊地说，“我明白了，真正了解中国的是这些港商或者华裔，而不是那些西方的投资者们。”
杰克肯定不是第一个发现中国蕴含巨大商机的人，但是可以肯定地说，他是最早的敢于肯定中国发展潜力的有识之士之一。在90年代初西方投资者们的目光仍聚焦在新加坡、日本、韩国等国和台湾、香港等地区时，几乎没有人会考虑中国大陆。他们中的绝大多数把这里想象成处于政府高度集中统治之下充斥着官僚作风的国度，而且基础建设设施薄弱，根本就没有投资可行性可言。
“我不远万里几乎转遍了大半个地球来到中国，我发现中国正处在爆发前的能量高度积聚的过程之中。我觉得这里有很多事情可以做。我告诉自己，如果不到中国这样的国家进行投资，而是再挤入一个发展成熟的市场，我自然没多大机会”。杰克下定决心要到中国展开自己的创业之旅。
可另一个问题又随之而来，中国毕竟是一个百业待举的巨大的市场，杰克应该选择从哪里入手呢？
1992年，在一次欧洲货币会议上，大众汽车公司高管斯蒂芬·麦斯曼博士的一句话，豁然开启了杰克的心扉。斯蒂芬说，目前大众面临最大的问题就是充足、高品质的零部件供应。
从1993年1月开始，杰克在中国进行了为期9个月的一次“长征”。这是杰克所不曾想到的，为了确定自己在中国大陆找到可行的投资项目，他得自己走遍中国的诸多省份和城市去发掘商机。这一年他造访了中国40个城市和100间工厂。
这次长征，让杰克满载而归。“我走访了很多城市，在我和每个城市的领导谈论商业的时候，每个人都会聊到两三个比较有前景的行业，但他们都无一例外地会提到汽车业。这让我坚定了对汽车零部件行业的信心。另一方面，我发现所有的中国人不管生活得多艰难，但他们都在辛勤地工作，想通过自己的努力来改变生活，这让我非常感动。在这次访问过程中，我到过中国很穷、很偏僻的地方，在田间地头，我看到老人、年轻人甚至孩子都在劳作。这和美国纽约很不同，纽约也有很穷的地方，但是那些人都无所事事，甚至很多人年纪轻轻就到了绝望的地步。我意识到，虽然生活很苦很难，但是有这样勤劳的民族，这个国家一定会有很美好的未来”。
在走访的过程中，杰克还对中国的风土人情和文化习俗有了较为深入地了解，同时，他在中国的亲见亲闻，还推翻了之前很多对于中国的误解，消除了他先前对在中国创业的一些担忧。这让他对自己所要从事的事业更有信心和把握了。
经过长期的酝酿储备，1994年2月28日，亚新科工业技术有限公司正式成立，总部设在北京。从创立之初，杰克就把公司定义为“中国本土公司，”显见，他是要扎根中国。
专注的信念
亚新科成立了，杰克的创业梦变成了一个灿烂的现实。但这只是开始，亚新科的艰难和曲折还在后面。杰克有没有想过：万一像很多外商一样乘兴而来铩羽而归怎么办？——“没有”，杰克斩钉截铁地说，“在你做一件事之前，怎么还没做就想这会失败呢？比如马戏团走钢丝的人，帷幕一拉开，他能想的就是走稳走好，怎么能去想万一掉下去怎么办呢？战士上战场也一样，要么你要信心百倍、全力以赴地去打赢这场战斗，要么你可以选择不参加，而不是说你还没上战场时就想着会输。对我而言，一旦决定去做什么，就没有什么能够阻拦我，我会竭尽全力”。
所幸，亚新科成立之时正是中国汽车工业快速发展之际。亚新科成立后的头两年，发展形势十分喜人，1996年年销售额上升了47%，上增速之快令人乍舌，同时，公司的规模也在不断扩大，1996年新增合资企业达12家。良好的开端等于成功了一半，但是这种快速成长的表象却掩盖了企业内部存在的一些问题。1997年随着行业的短暂低迷，亚新科内部的问题便集中爆发，这一年，亚新科走入了低谷。
“1997年的时候，曾有人问我，你是不是犯了一个巨大的错误？的确，那是最黑暗的一段时期。我也质疑过自己，但我并没有丧失希望。1993年开始这个事业的时候，我就默默地告诉自己，在这个事业发展的过程中，我肯定会有到很多不可预测的困难，但是不论是多么大的困难 我都不会退缩，我会坚持下去的。我只能接受‘Yes’，不能接受‘No’。”杰克语气坚定地说。
当年，亚新科开始了变革和调整。杰克和管理团队意识到，改变公司的现状最根本的就是要用对人。从而亚新科开始了本土化管理的探索之路。思维开阔、具备中国运营经验、受过管理教育、有跨国公司经历的人才成为亚新科的人才标准。很快，亚新科就走出了一条行之有效的“新经理人”之路，公司的业务随之也有了起色。亚新科很快成为中国最大的独立的汽车零部件制造集团，为中国乃至全球的汽车市场提供具有竞争性价格和高品质的零部件产品，在国内拥有17家制造企业，52个销售中心，并在美国、英国和日本分别建立了销售公司。
如今，亚新科集团的战略是通过向其基于中国本土的生产企业提供资金、管理和技术作为一个整体方案的一部分，使这些公司具有国际市场的竞争力。亚新科还与来自美国，欧洲和日本的国际知名企业建立了广泛的战略和技术合作关系。
在产品方面，亚新科集团向轻型和重型汽车市场提供动力传动系统、底盘系统、燃油喷射系统和噪声与振动技术产品领域中的各类产品。动力传动系统包括活塞环，凸轮轴，缸体和缸盖。底盘系统几乎包括了制动系统的所有主要零部件。亚新科还向中国的商用车市场以及国际市场提供燃油喷射系统和空压机。此外，亚新科拥有关键材料技术的核心生产能力，例如：铝及球墨铸铁件，以及广泛的机加工和组装能力。
2005年，在由翰威特咨询公司和《21世纪经济报道》共同举办的亚洲最佳雇主评选活动中，亚新科两度被评为“中国最佳十家雇主”之一。
作为一个中国本土公司，亚新科有自己的国际化战略，不过，杰克明确表示，亚新科在扎根中国本土的基础上，要注重欧美高端市场。当汽车行业巨头纷纷从发展完善的欧美市场抽身转而寻找中国、印度等相对廉价但有着多层次消费潜力的市场时，他的这种观点似乎和目前的主流观念相比有些“另类”。
“欧美市场有高端先进的技术，而中国市场本身就蕴含巨大的商机。如果从原料采购和人力成本来讲，的确印度有一定的优势：很多人懂英语而且有着优于中国的知识产权体系，很多汽车制造商纷纷在那里建工厂进行生产，然后再把产品卖到全球市场。拿印度本土生产的他们自称为全球最廉价轿车NANO来说，这辆车价格很便宜，但是如果从这辆车的技术构成和综合性价比进行分析，你会发现，它根本没有中国的奥拓便宜。有一家著名的卡车公司，他们需要大型零部件，他们就认为，不可能在中国以外的全球市场生产这些零部件了。”
目前中国的市场在逐渐完善，人力成本也在提高。一些行业企业正力图发现比中国原材料和人力成本更廉价的市场。杰克每年在世界各地演讲，常有人问及越南、柬埔寨等地方的发展潜力如何。“我并不否认其他的地方国家也存在着一些机会，虽然中国目前确实人力成本在提高，但这并不是说中国的盛况已经过去。我这一生不会再花时间去研究其他的地方，我只专注于美国和中国。”杰克不经意地抬起眉毛，语气肯定地说。 (本文来源：中国新时代 作者：胡霞)