更关注情场的猴子法则

写这些理论的如果是管理者，就需要考虑屁股决定脑袋的立场问题

心得：
经理人应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。身为经理人，如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作，让整个单位持续良好的运作。
翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！
法则一：说明除非下一个步骤已经明确界定，否则经理人和员工都不能离开。严守这项法则可以获得三种好处：
第一,如果员工知道要提出适当的下一步骤才能结束谈话，他就会在事前做更缜密的规划。
第二，它可以促使员工采取行动。
第三，对猴子做描述，把下一步骤说清楚，能提高员工的工作意愿，让他们跨出最具关键性的一步。
法则二：所有经理人和员工的对谈，要到每一只猴子都分配给一个人拥有之后才能结束。至于哪一只猴子该归谁管，原则上尽可能把猴子交给能照顾到的福利的最低阶层人员去照料，因为部属总共可以投入的时间精力比高阶经理人来得多，而且经验也告诉我们，部属往往比我们所想的还要能干。把猴子送错主人，有时候是经理人自己内心的需求，想要避开管理所带来的挑战，或是以为唯有自己才做得来，有时候却是组织政策使然。这时候要替猴子找到适当的主人，就必须技巧与自制力兼施，尤其是自制力最为重要。要求部属尽力把工作做到最好，可能会遭遇部属反抗，这与为猴子找到适合主人的实务，变得有些相抵触，因为经理人会发现，有时候把猴子接过来，要比让猴子靠在适当主人背上要来得容易。但是请记住：要培养一个人的责任感，唯一的方法是给予他们责任。
法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前，先为它们保个险。此一法则提供一系统性的方法，用以平衡员工所需的处理猴子的自由空间，与经理人对结果所负的责任。赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。
经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少；员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担得起的。
猴子保单有两个层次。第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
法则四：照料与检查企业的成功取决于猴子的健康，因此必须定期为它们做检查，维持它们的身体健康。检查猴子的目的有二：一是发现员工正在做正确的事，进而称赞他们；二是发掘问题，并在问题形成危机之前采取校正行动。
猴子生病，不是由于缺乏照料、营养不良，就是因为照料不当。有时候员工不想让经理人知道猴子生病了，因为他们大都想自行解决问题，经理人应该与员工建立默契，要他们尽力照顾病猴子，如果情况没有改善，就必须把猴子交给经理人检查。相对的，如果经理人发现猴子生病，就应该把下一次检查的时间提早到猴子身体状况所能允许的时间。
这里的检查着重在猴子的情况，而非员工本身，因此检查让经理人有机会发现员工正确地在进行某事、查明及纠正问题、指导员工、降低自己的焦虑，之后，就由员工自己去求表现了。翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何捕鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。假如你是中层，请记住：
　　高层的战略意图需要你去领悟，然后再传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者。
　　只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每个成员都学会承担责任，完成任务。
你下属的工作状态有五种：
1、等着被叫去做
2、问应该做什么
3、提出建议，等着回答再做
4、采取行动，边做边汇报
5、主动行动，然后按程序汇报
如果你下属的状态不是第五种，那我建议你继续看下去！
案例：
1、一个反常的现象？
2、为什么下属总有那么大的动力来请示经理？
3、大部分经理如何对待这个现象？
4、为什么猴子出来又回来？
5、背下属猴子的危害
6、回答的原则
翁肯的理论让我们知道，如果我们真的想帮助他人，就必须教他们如何补鱼，而不是送他一条鱼。剥夺他人的主控权，去喂养他人的猴子，并无法帮他们解决问题，这只是为别人做他自己可以做的事。：责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
    第一，始终让猴子在下属的肩上
    第二，让员工照顾好自己的猴子
    第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的
    第四，让下属把猴子当自己的养
    第五，不要让猴子累死
    第六，猴子也需要快乐
    第七，检查与指导能让猴子进化基层执行力猴子管理法：责任使人进步
上下级之间保证执行的要点
　　★ 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
　　★ 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
　　★ 为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。　
　　【责任是一只猴子】　　
　　我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
　　之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
　　闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？　　
　　在通常的情况下,你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
　  我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
　  在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。　问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是发现没时间，可做下属的却总是没事干呢？　原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？　你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种：我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”
　　注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你，你考虑得怎么样了？！第二种情况下又如何呢？你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”
在这种情况下，是你领导他,还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。经过分析现在你明白了：责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
　　一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中：下属凡事请示我，说明我在他们心中重要，说明他们尊敬我呀！现在你明白了吧，这是一场阴谋！为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好办法。
可问题是，我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀？怎么办？　猴子管理法，就是解决这类矛盾的最优方案。

心得二：
猴子管理第一法则：锁定责任
经典的执行借口：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸
　　始终让猴子在下属的肩上；
　　凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；
　　责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。
    所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。　
为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责？下属还是经理？我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。如果我们说有一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：
    营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 　　
　　总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”　　
　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。　　
　　这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。　
就象这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，赢利少，而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为为俄罗斯矿山爆炸。每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果？比如我们能够楚地说清宝洁的洗发水，比索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗？为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果？　
　　结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位－－员工勇于承担责任，。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任。
　　关键执行要点：始终让猴子在下属的肩上
　　绝不允许等着做和问着做，
　　海尔是如何在执行中锁定猴子的？
　  那么如何锁定猴子呢？
入口在那里？
　　解铃还须系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：
　　1. 等着做
　　2. 问着做
　　3. 提出建议，等着结果再做
　　4. 主动做，边做边汇报
　　5. 主动做，然后按程序汇报
　　如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。

心得三：
在这一点上，海尔是个榜样。
　  海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。
猴子在谁的身上？
海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！　
如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这保猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。
海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
　　凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。
　　哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？
　　责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
    第一，始终让猴子在下属的肩上
    第二，让员工照顾好自己的猴子
    第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的
    第四，让下属把猴子当自己的养
    第五，不要让猴子累死
    第六，猴子也需要快乐
    第七，检查与指导能让猴子进化 。
为啥工作错位，为啥自己觉得累，就是权利下放和职责划分不够清楚。