1968-1976年，微软、英特尔、苹果这三家公司，在全球范围内定义了高科技产业，重新改写了我们的个人和商业生活。

比尔·盖茨、安迪·格鲁夫、乔布斯这三位风格迥异的领导者，都不是顶尖商学院培养的全方位管理者，为何能成就这三家伟大的公司？

本文从“个人抓手”的角度，梳理出三位世界级CEO一直遵守的四项原则，告诉你：公司管理者的个人特质是如何塑造企业发展方向的。

有战略没有执行，跟有执行没有战略一样没有价值，两者兼顾对任何一个管理者来说都是一个有挑战的任务，但是仍有许多人完成水准令人惊艳。

战略领域的研究权威，哈佛商学院教授大卫·B .尤费，长期关注英特尔、微软和苹果，对比尔•盖茨、安迪•格鲁夫和史蒂夫•乔布斯的战略能力熟知于心，尽管他们的缺点众人皆知，但为什么还是能够交付更加强大的成果呢？

尤费给出的答案听起来可能让人惊讶：这三位都不是顶尖商学院培养的全方位管理者，盖茨领导微软理解软件技术与软件业务，格鲁夫在管理与运营中灌输铁的纪律，乔布斯带给苹果一种独特的产品设计感，但这些优势提供给他们每人一个“个人抓手”，他们的贡献根植于企业，并且塑造着企业发展的方向。

所以尤费在《战略思维》一书中，以他们个人抓手的方式，从不同的程度和方式中梳理出三位世界级CEO一直遵守的四项原则，这也是每个管理者应该遵循的。

毫无保留的了解自己

对于比尔•盖茨来说，他的个人抓手是掌握早期的PC编程这种稀有的知识，结合他对于软件能够改变世界的强烈信念。

而安迪•格鲁夫的个人抓手不是编程这样特定的技能，更确切地说，他最大的资产是受过良好教育和严谨的作风。

史蒂夫•乔布斯的个人抓手是完美的品位，并判断艺术与技术的结合能够为普通人做什么，所以在许多方面，乔布斯可以称得上是一个艺术家。

为了将想法和价值化为行动，企业家们需要热情、自信与专注。他们同样需要可以利用的知识与能力打造坚实的基础，以此来塑造企业和组织，并打造管理团队，这些条件放在一起定义了一个管理者带给组织与众不同的价值。

当然，判断个人抓手的第一步是“了解你自己”，正如古希腊人所忠告的那样。在这个过程中，你需要诚恳地评估自己的优点和缺点。

盖茨、格鲁夫和乔布斯在刚刚成为CEO时，并没有这样高层级的自我意识。慢慢地，他们逐渐学到了这一点，其间犯过错、经历过痛苦。但是，一旦他们理解了自己能够做什么，他们作为企业领导就越来越高效了。

有选择的注重细节

领导的个人抓手不仅为组织的策略，也为组织的发展提供重点与方向。他们对细节均格外关注——但这是有选择的。盖茨、格鲁夫和乔布斯用于整理冲突性数据与厘清复杂运营的技巧是辨识它们，然后管理几个关键的撬动点。

格鲁夫重视营销和销售，还有企业文化，他强调严谨的思考。

盖茨通过辨识另外一套撬动点来塑造微软的组织与文化。

而乔布斯对于设计的关注同样强烈，他相信“上帝存在于细节之中”，这在苹果产品的设计上尤为如此，近乎狂热地关注细节不仅带来了更好的产品，也影响了苹果的文化与组织能力。

除了设计以外，营销是乔布斯另外一个巨大的热情所在，在这一点上他再次展现出对于细节超乎寻常的重视。对于iPod 的活动，乔布斯直接与苹果的广告管理人员沟通，处理从广告牌上所用的形象到电视广告中播放的歌曲等方方面面。

后来，他为iPad 和iphone做了同样的事情，否定了多个建议，直到苹果的广告公司让他详细地阐述个人的想法，指导广告宣传活动的色调、风格和声音。

永远不要丢掉大局观

可以说这三个人都有深入产品与运营细节的倾向性，但同时他们也很少将目光从大局移开，他们更高的目标决定了哪些细节对于他们是重要的，哪些是不重要的。然而，将大局意识与细节进行平衡的能力并不是与生俱来的，这是他们学会的另外一项技能。

在寻求细节与大局平衡方面，格鲁夫最为挣扎。从60 年代后期直到80 年代中期，格鲁夫领导了一个他理解为“坚定的自下而上”的战略规划流程。他坚定地相信中层经理人具备决策的最佳条件，当时这个方法的价值很明显，但是，到了80 年代中期，行业已经发生了改变，中层管理人员的决策使得英特尔向微处理器的转向没有那么猛烈。

这个也让格鲁夫清晰地看到自下而上的计划不足以帮助英特尔快速转型，英特尔需要其高层领导利用他们的有利地位和视野重塑企业。不过同时，格鲁夫也没有放弃他之前所认为的中层管理人员应该有权做出关键决策的信念。

为此，英特尔内部描述格鲁夫所鼓励的氛围是“建设性对抗”，格鲁夫则这样描述自己的角色：“我防御，我挑战，同时也努力学习。”他希望管理层在信息更加清楚的时候更加正确的进行决策。

给“有知识”的人以权力

至此，我们已经探讨了盖茨、格鲁夫和乔布斯成为有效管理者的关键特点——他们的自知、注重细节以及对于大局的掌握。但是不管CEO多么有才华，如果没有外人帮助，也无法管理像英特尔、微软和苹果这样的超级企业。所有管理者在知识、技能和兴趣方面都有缺陷，需要其他高管和员工来弥补。

尤费发现，他们三个人都用两个方法成功地解决了这个问题：

第一，他们聘用极为有才华的“智囊团”组成高层管理团队，并且赋予他们行动的权力。

第二，他们深入挖掘组织内部，找出领域专家，不论年龄与职位，只要能够最好地理解技术与市场如何改变就行，并给予他们影响力与资源。

作为后来微软第二任CEO的史蒂夫•鲍尔默一直是一个高能量的销售员与企业的“啦啦队长”，他与比尔•盖茨这个沉思型的、尖刻的软件“呆子”形成了完美的互补。

用微软内部的话来说，比尔•盖茨主要负责战略与平台，而史蒂夫•鲍尔默负责打败其他人。可以说鲍尔默的灵魂是竞争，他是世界上最棒的竞争者，他的办事方法就是我来紧跟别人，然后你保持前行即可。

所以，不论鲍尔默的短处是什么，很难想象如果没有盖茨和他掌舵20 年，微软是否能够获得同样的成功，真的很难说。

尽管从外部来看，盖茨、格鲁夫和乔布斯看起来并不像模范CEO，但他们依靠个人抓手，创造了独特的战略地位、组织能力与企业文化，对其企业的成功做出了直接的贡献，使微软、英特尔和苹果受用几十年，即使今天飞速发展的人工智能也无法破坏这些公司的商业基础。

简而言之，盖茨、格鲁夫和乔布斯是与众不同的人，但是他们在执行的关键方面使用的方法存在惊人的类似，而且都非常奏效。

他们个人的热情与独特的战略能力扎根于他们的企业中，在他们首席执行官的任期中与之后的许多年里都一直是企业力量的来源。