来源于 第一财经周刊 394期 2016年3月14日出版
不论是产品还是经营管理，阿迪达斯都是一个值得尊敬的公司。只不过在运动领域，“值得尊敬”还不够。
竞技场上的一条规律是，如果你的球队处于优势，那就不要率先改变。在中国，阿迪达斯正照此行事。
3月3日，阿迪达斯公布了2015年财报，大中华区再次成为表现最出色的市场，年营收同比增长18%，达到24.69亿欧元，超过了5年前设定的目标20亿欧元。
2010年，阿迪达斯在中国饱受库存之苦，为解决库存问题，它推出了一个为期5年的改革计划，把自己和经销商连得更紧。此前，像阿迪达斯和耐克这样的运动品牌，只负责品牌营销和产品设计，销售全都交给经销商。
过去5年，阿迪达斯把自营业务比例提升至12%，并深度介入经销商的库存、陈列和营销策略。根据汇丰银行的一份报告，2015年年初，阿迪达斯在中国的市场占有率已经与耐克持平，均为12%。
在发布财报的同时，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼宣布了一个极富野心的“2020计划”，计划增加3000家门店。但其核心内容仍是强化零售能力。比如，阿迪达斯计划把部分产品从设计到进店的周期缩短到45天。

如果运动市场的竞赛规则不变，那么阿迪达斯的新计划将获得成功，但如果“规则”发生了变化呢？
过去5年，阿迪达斯的增长多少得益于消费偏好。在中国，运动服饰和鞋类很多时候被当做一种时尚而不仅仅是运动装备，这让主打时尚的动经典（Adidas Originals，即“三叶草”）系列和NEO系列颇受欢迎，它们贡献了阿迪达斯1／4的销售额。其零售战略之所以奏效，也与这些产品的快时尚特性有关。
但这种趋势未必会持续。中国一线城市的消费者开始变得和美国消费者一样越来越专业，而这种偏好也将很快影响低线城市。
“因为运动本身开始发达，所以追求专业的人群也会增加。”橙光线市场顾问有限公司总经理崔英善对《第一财经周刊》说。
这不是运动时尚风格能解决的问题了。高嘉礼也承认，“国外消费者10年间的变化，中国只要3年就完成了。”
在2020计划的发布会上，为了显示专业跑鞋产品的技术，高嘉礼还刻意把脚抬过头顶，露出自己的最新款跑鞋。但对于他和阿迪达斯，真正的问题在于，当消费者的喜好回到了运动本身，如何让自己变酷变专业？