态势决定策略：企业如何应对价格战
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　　竞争态势对定价有着决定性的影响，企业必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，这样才能找到正确的定价战略。那么，企业应该如何通过竞争态势来制定价格策略呢？

　　市场领先者定价策略

　　市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价是保持优势地位的重要手段。领先企业一方面要应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要阻击新进入者的威胁，战略性定价策略就是实现这种目的的重要手段。

　　可口可乐在进入中国市场后一直采用渗透定价法，以低价格占领市场为主。等到百事可乐进入中国市场时，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的促销来吸引消费者，百事可乐在进入中国市场十几年间一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，可以主动降低价格，压缩竞争对手的生存空间，从而保证自己的优势地位。

　　此外，这种定价战略还可以通过降低行业投资价值，提高市场进入壁垒，从而维持企业在行业内的领先地位，如果其他企业贸然进入就会面临非常大的经营风险。格兰仕就是这种定价战略最典型的实施者。

　　挑战者定价战略

　　市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。

　　利用价格战，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高；即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，这也是一个胜利。上世纪70年代初，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10％~15％。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域。

　　如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，那价格战的威力会非常巨大。联想和长虹在1995年的价格战，恰逢市场大众化普及阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的老大。

　　寡头垄断下的定价战略

　　寡头市场的特点是行业集中度非常高，2～4家寡头企业拥有60％～80％的市场份额，企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，竞争必然长期化且在企业经营的整个领域内展开，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于价格方面。在这种情况下，很多成熟的企业会放弃短期致胜的战略，谋求一定程度上的“竞合”。长虹彩电没能及时转向“竞合”，反而在1999年挑起价格战，结果以失败告终；名人和商务通之间的价格竞争也导致了两败俱伤的结果。

　　产品差别化优势下的定价战略

　　定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差异化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手。如苹果公司的ipod，就企图利用产品的差别化优势获得高额度的“产品溢价”。

　　影响定价的因素，除了竞争态势，还有品牌、企业目标、产品生命周期等重要因素。定价战略要解决的不仅是一个产品的价格，而是整条产品线的价格水平和结构；不仅要解决一个时间“点”上的产品价格，还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下，即使在同一个企业，影响价格的因素也会发生变化。这不仅是价格战略竞争的难点，更是价格战略竞争的魅力之所在。正像一个好的舵手需要在激流与险滩中寻找到正确的航向，才能抵达胜利的终点。

    撇脂自伤：摩托罗拉宝典828退市启示
　　撇脂定价法是新产品在营销策略中经常使用的方法。指企业在产品寿命周期的投入期或成长期，利用消费者的求新、求奇心理，抓住激烈竞争尚未出现的有利时机，有目的地将价格定得很高，以便至少在短期内获取尽可能多的利润的一种定价策略。然而，这种定价方法的使用不当，最后很可能不但赚不到预期的利润，受伤的反而是自己。

　　PDA（掌上电脑）在2000年碰上了一场“行业激战”。当年8月，广州名人公司突然宣称全面调低其零售价格，调整后的价格分别比同类产品低了300多元。这次大降价在PDA尚属首次。

　　降价消息一经发布，最受伤的恐怕就是摩托罗拉的宝典828这款产品了。宝典828除了具备一般PDA的功能以外，还具备接收电子邮件、查实时股票信息、订阅当天报纸重要新闻等极度个性化的功能。产品外观也以流线形设计，香槟金色泽作为外型支撑，被称为当时PDA里的极品，能充分显示使用者的身份和品位。

　　“消费者一定愿意多花一点钱买一件更称心的产品。”这就是摩托罗拉给宝典828定价时的初衷，因此价格比当时商务通贵几百元。其市场定位为：成功的商务人士。

　　然而，摩托罗拉宝典828看上去功能强大，却不是每一个功能都是消费者需要的，这就是现在很多高科技产品的所谓“功能浪费”。特别对于那些商务人士，他们的购买理性程度可想而知。

　　所有的错都缘于摩托罗拉一开始就认为：多花几百元，买一款更棒的PDA，完全符合商务认识的购买成本。很快，这个产品在商务通的打压之下，迅速退出了市场，一个主要原因就是：定价失误。

　　为什么IT产品要慎用撇脂定价法？很显然，与前文所叙述的“白酒行业两强”不同的是，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质——它们的数量有限，由于各种条件的限制，不能像前一类那样大量生产，甚至不能再生产，它们甚至拥有一些高附加值的“内涵”，比如文化、身份、历史，其价格完全由市场的供求状况、购买者的喜好程度及其支付能力等因素决定。

　　同时，在这个案例中，摩托罗拉似乎具备一点茅台、五粮液那样的“声望”号召力，所以他们有采用“声望定价法”的想法，同时利用多功能来“撇脂”，但这毕竟敌不过IT工业产品更新换代快和大批量生产对消费者心理的冲击。因此在定出一个高价格时，往往很快就会淹没于竞争者的洪流之中。

　　与酒类产品的声望定价策略相反，IT产品往往并不具备某些“提价”的特质，难以符合消费者的心理接受度，因此在定出一个高价格时，往往很快就淹没在竞争者的洪流之中。

    价格的运用学问：日化巨头宝洁的系列策略

　　宝洁PK联合利华：声东击西

　　2007年初，联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬，目标直指宝洁的海飞丝。随后，两大日化巨头针锋相对，一系列价格杀伐手段让人眼花缭乱。

　　同年4月，战幕拉开，在各大零售卖场，200ml清扬定价19.70元，有意识地与相同容量和品质的宝洁产品海飞丝（价格17.90元）拉开距离，以标榜高端身份。针对清扬撇脂定价法的挑战，强悍的宝洁并没跟随拉高，而是借势逆向而行，把价格降得更低，以孤立、化解清扬的高端策略：首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元，买400ml送200ml；其次，宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，刻意加大了终端促销力度。

　　面对宝洁“买赠+促销”的低价战术，联合利华的高价策略显然失效。

　　此时，宝洁乘势而上，扩大战果，将原有的海飞丝洗发水促销变成了旗下飘柔、海飞丝、玉兰油等产品的全线买赠促销（即购买400ml宝洁系任意品牌洗发水产品赠送200ml相同品牌的洗发水产品）。面对迎面而来的凶悍的组合拳，联合利华不得不硬着头皮应战。

　　清扬不得不放弃撇脂定价策略，为了抢占市场份额，采取相同的折扣策略，在推出加量不加价的洗发水特惠装（400ml加送200ml装量）的同时，又将联合利华旗下的旁氏、力士、夏氏莲品牌等，悉数拖入战火，与宝洁展开了贴身肉搏战。

　　双方正打得如火如荼之际，2007年8月，宝洁明修栈道，暗度陈仓，适时采取了产品的差异化策略，用全新包装的海飞丝产品（系列套盒包装，内含400ml洗发水＋200ml护发素），海飞丝的月牙弯刀新套盒装一经面市，市场好评如潮。面对对手的突然变阵，此时的清扬显然有些不适应了。

　　2007年9月，海飞丝与清扬的对决最终以前者胜出落下帷幕。而纵观整个过程，宝洁成功的定价策略无疑发挥了巨大的作用。总结起来：1.宝洁通过渗透定价策略成功地阻击了清扬的撇脂定价策略，大量的促销、变相的降价策略让清扬无法在短期取得很好的利润；2.通过变相的折扣定价策略，让顾客更多地购买宝洁的全系列产品，而有效地阻击了清扬对市场的占领；3.当对手无暇顾及的时候，自己则根据撇脂定价策略推出新的升级产品，从而有效地又保证了企业应该获得的利润。

　　宝洁PK纳爱斯：低价狙击高端

　　宝洁与纳爱斯的另一场名为“射雕”的战争，更是验证了这个老牌企业运用价格策略的老道手法。

　　1999年，纳爱斯的庄启传引进了全世界第四台全自动喷粉设备，雕牌洗衣粉价格因此一举降至29元/箱，突破了30元的心理防线。与价格相对应，雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下开始狂轰乱炸。2001年以后，高举低价策略的雕牌，已直接威胁到了行业老大宝洁的江湖地位。

　　随后，宝洁打了一场漂亮的“市场保卫战”，目标直指最大的出头鸟——“雕牌”。

　　2003年底，一向在央视出手“拮据”的宝洁以1.7亿元的广告额成为了当年的标王，一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户，诉求点是：价格便宜。与之相配合，宝洁宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价！原来每袋3元多的洗衣粉，一步到位降到1元多，比以低价出名的雕牌还要便宜。

　　宝洁洗衣粉全线降价，无疑对雕牌构成了严重的冲击。此时，雕牌的低价已到谷底，不可能再针锋相对地大打价格战，原先在洗衣粉上的强劲攻势，因此受阻。

　　但宝洁并未罢手，其后又祭出一招：将自己的强势品类洗发水也跟着降价，一款在市场上热销的200ml飘柔洗发水，更是跌到了9.9元的超低价。

　　项庄舞剑，意在沛公。在很多专家看来，飘柔的降价意味深长！其意图是用一个超低价位的产品(如9.9元的飘柔)，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡纳爱斯的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。从表面上看，是在对消费者发力，实质上，是对县乡渠道发力，直接砍断一向在三四级渠道很强势的纳爱斯的渠道网络。同样，超低价格的飘柔也打击了其他以低价著称的国产洗发水品牌。

　　宝洁成功打出了一套组合拳：用低端产品价格拖住雕牌的后腿，保障了高端产品的持续盈利，这无疑是一记围魏救赵的妙招。在宝洁的大规模打击下，尚不知水深水浅的纳爱斯选择了主动出击，推出了雕牌洗衣粉的换代产品——天然皂粉，试图转身奔袭宝洁的中高端市场。不过做高端绝非雕牌长项，加上皂粉在产品诉求上与洗衣粉未做明显的区分，结果雕牌的天然皂粉最终溃败。

　　宝洁PK市场：涨价操控

　　2008年7月，基于原材料——吸水木材和纸浆价格在过去一年内暴涨超过50％，宝洁将其麾下护舒宝和帮宝适两大品牌产品提价，涨幅达到10％～15％。

　　虽然旁人都认为宝洁是因为成本压力所致，但明眼人却指出，宝洁的适时涨价是因为对手都已经被打压下去了，短期内对宝洁不再构成威胁才导致了宝洁涨价。同样涨价的，还有宝洁汰渍洗衣粉等系列产品。

　　实际上，宝洁变相涨价早就悄悄进行。在2007年，宝洁就将洗衣粉规格进行了调整，实行“减量不加价”的方式，比如520g的包装改成了508g等。而这种试探性的涨价方式并没有引起消费者的过多注意，因此宝洁而后才敢大胆地宣布提价。

　　在洗衣粉直接提价的同时，潘婷也进入了提价行列，这是宝洁公司在全球市场销售量最大的品牌，也是宝洁旗下定位在高端的洗发水品牌，价格敏感度相对较低而销量却比较刚性。这一次，宝洁将潘婷洗发水直接提价5％，护发素提价25％。

　　与潘婷同时涨价的，还有玉兰油系列。

　　而对于宝洁旗下的另外两大品牌飘柔和海飞丝，价格却丝毫没动。飘柔家庭护理400ml装，依然还保持着当年震撼的9.9元。之所以不提价，就在于海飞丝货架旁，总是竞争对手联合利华的新产品——清扬。海飞丝不提价，清扬也不敢轻举妄动，联合利华主推的这一新品牌就被牢牢地拖住。

　　从宝洁涨价后的市场反应来看，并没有任何一个本土品牌，抓住这个机会进行任何促销来挤占市场——他们更多的还是在为自己的生存担忧。反过来，宝洁早已超越了先前的低价策略，并继续保持着自己良好的利润率。一起一落之间，宝洁收放自如，游刃有余。

　　通过宝洁的案例，可见灵活地定价、系统地运筹，不仅仅关乎一个产品的好卖与否，而是一项系统的复杂工程。

    价格战的彼岸：格兰仕的价值回归

　　摧毁行业投资价值

　　1992年，格兰仕初闯微波炉江湖。当年，国内大型家电企业的广告投入动辄上亿元，格兰仕每年的广告费用仅1000多万元。怎么办？格兰仕的杀手锏是以“价格战”名义，发动一波接一波的事件营销。

　　格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25％。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。

　　按照董事长梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断，铆足力气一个拳头打人。“做绝、做穿、做烂市场，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”

　　格兰仕的数次大规模降价，的确促使微波炉的利润迅速下降，规模较小的企业根本无法抵挡这种近乎疯狂的价格轰炸。而格兰仕在生产规模达到125万台时，就把出厂价定在规模80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价下调到规模为200万台的企业的成本价以下。1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11％、9％，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6％。至此，中国市场的微波炉企业从100家减少到不足30家，格兰仕的市场份额一举突破70％。

　　事实上，“价格战”的确是格兰仕早期的唯一选择。相比微波炉产业的先行者，格兰仕既无法定位高端，又没有进入海外市场的渠道，并且核心部件磁控管和变压器还得依赖进口。

　　——如此状况，不依赖价格战，格兰仕如何破茧化蝶？

　　“七伤拳”的悲壮

　　然而，价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。使用到极致的结果往往是：有垄断之名，却无垄断之利。

　　格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。自1998年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。到2000年6月，梁庆德的儿子梁昭贤接班之时，格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。

　　2001年，格兰仕启动“清理门户”的降价策略，市场上出现史无前例的299元标价牌，其矛头直指美的。美的则亮剑“破格(格兰仕)行动”，你推“黑金刚”系列，我推“黑金星”系列，你设计“一键通”产品，我创出“一键神通”产品，贴身肉搏由此开局。

　　格兰仕号称“合10个亿资源再开杀戒”，大肆掀起“六月风暴”：买500多元的微波炉送400元左右的赠品；第二天，美的宣布“300万台订单敲开海外市场”，重拳发起“震雷行动”：买600多元的微波炉送价值600多元的赠品……

　　也许，格兰仕无意间扮演了一个“坏孩子”的角色，它首打低价牌，牵引着美的这位后辈，将中国微波炉行业引上了一条自戕的道路：2001年，“买500送500”；2002年，“买微波炉送千元钻表”；2003年，“光波炉大降价，千元直降至600”……

　　——中国微波炉巨头疯了！面对失去章法的双雄，众对手纷纷洗脚上岸。最后，在中国微波炉市场，除了执拗的LG、三星、海尔等品牌外，就剩下疯狂掰腕较劲的美的与格兰仕。

　　一个故事是：梁庆德到河南拜访经销商，经销商说：“做你的代理没有钱赚，连请德叔吃饭的钱都没有了。”听了这句话，梁庆德黯然神伤。执行总裁梁昭贤承认，格兰仕通过价格战获得了全球50％以上的市场，但利润率只有3％，做到这个份上，不得不考虑战略转向。

　　从价格战到价值战

　　2007年，美的微波炉经过两年多的卧薪尝胆，在国内市场占有率冲至创纪录的43％。宣扬“价值竞争取代价格竞争，共享价值链”的美的，深深地震撼了格兰仕。现实处境促使其不得不上下洗脑，一改长期坚持的以“不变应万变的”价格战策略，走入了“以变应万变”的价值革新阶段。

　　“与其双方一直抱着中国市场800万台的总量较劲，不如一起把800万台的蛋糕做大，做到8000万台或者更多，到那时，我们都赢了！”

　　在3月28日的中国市场年会上，格兰仕销售公司总经理韩伟明确宣布：“在品牌提升和价值回归的指导思想下，格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。”

　　——这可看作是格兰仕放弃价格战，重塑品牌形象的公开宣言。

　　“以前是数量上的优势，集中在中低档，现在的情况则不同。”韩伟介绍，在2007年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75％，比2006年增加10％。“去年的中高端产品，今年已经是中档甚至低档。”

　　2007年格兰仕工作的基本指导思想是：首先，关注消费者，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为主打产品；其次，专注光波、强化光波技术升级换代；再次，追求市场最大化，强化渠道。韩伟表示，“家电业发展至今已经非常成熟，再凭借以前的规模、价格武器已经很难在市场上立足，以关注需求、关注研发为动力的品牌经营是格兰仕未来发展的大势，也是格兰仕的转型真相。

　　到2009年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3％以上的水平，整个市场销售的重心已完成向中高端的转移。而除了研发资金增加了1倍以上，格兰仕进一步整合了美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，现任格兰仕首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。

　　时光流转，检视过去的峥嵘岁月，格兰仕为中国家电制造写下了一个关于“价格战”与“价值战”的轮回经典。

    只卖1元钱：可口可乐一元战与4A策略

　　1元钱可以做什么？1元钱可以买1瓶可口可乐。

　　如今，在中国的农村、路边摊、小饭店，可口可乐1元玻璃瓶饮料随处可见。只需要1元钱，你就可以喝到传统的可口可乐，又或是可口可乐出品的其他非碳酸类饮料。

　　或许，你会认为可口可乐很难从低价饮料中获得收益，事实上，这种看法并不正确。1元钱的定价帮助可口可乐迅速扩张到它想去的任何地方，几乎无孔不入。在2008年北京奥运会的场馆内，人们豪饮可口可乐2500万瓶；在辽宁，人们正在庆祝成为第四个可口可乐年销售量超过1亿箱的省份；而可口可乐早在2005年，执行“1元战略”的第三年，就实现了全球销量突破200亿箱的目标。

　　即便每箱只能赚10美分，可口可乐也能从中获得20亿美元的利润！而可口可乐比这赚得多得多，2008财年，可口可乐净利润虽然下降了3％，却依然高达58.1亿美元。百事可乐呢？2008年第四季度净利润狂降四成，两乐在金融危机中所体现出来的抵抗力在消费者面前一目了然。

　　这其中的道理十分浅显，当你可以花1元钱就可以满足你的胃口时，为什么还要花2.5元去购买一瓶容量稍大的百事可乐或是其他饮料呢？

　　可口可乐为每一类渠道客户设计了不同的产品组合，初步划分为必备产品、机会产品和必不备产品。而不同渠道也采取不同的定价策略，在麦当劳，一杯冰镇可口可乐可以标价5元；在乡村集市，玻璃瓶可口可乐一律1元。

　　如今，“1元战略”正在为可口可乐在新兴市场谋取话语权。可口可乐的最大竞争对手百事可乐只能尽量跟随，行业的定价标杆俨然变成了“可口可乐式样本”。须知，谁如果不仿照可口可乐的定价，谁就是在破坏整个饮料江湖的规矩，不是被装瓶商摈弃，便是被消费者质疑。