来源于 第一财经周刊401期 2016年5月2日 出版
http://www.cbnweek.com/v/article?id=21954

大公司特写
顺丰变变变
顺丰过去两年持续变革，透露出所面临的经营压力，但也暴露了顺丰并不想仅仅做一家快递公司。
再过一年多，顺丰位于深圳前海的46层总部大厦就将落成。虽然已经是估值千亿元的公司，但它至今仍租借在位于深圳福田城中村——新洲村内的一座写字楼中。相隔不到500米，就是中国邮政深圳分公司的办公点。

而在新洲村的居民区内，散落着更多民营快递公司的网点——它们挂着圆通、韵达的招牌，狭小靠街的店面里往往只能容纳下两三个人和一堆装满了包裹的麻袋。
某种意义上，这象征了过去二十年民营快递企业与国字号企业之间的竞争关系。
从结果来看，以顺丰为代表的民营快递企业凭借更灵活的服务、更市场化的运作，占据的市场份额已遥遥领先于以中国邮政为代表的国有企业。
下一步，民营快递企业还将借助资本的力量，把公司推向更快的跑道：圆通、申通即将借壳在A股上市，估值在170亿元左右；中通已聘请投行为其10亿至20亿美元的IPO计划做推介。
哪怕是曾表示不想因为股价压力而被资本市场牵着鼻子走的顺丰，也准备上市了。

顺丰的变化不单单体现在对资本更开放的态度——两年多前，它第一次引入外部融资近百亿元——还表现在对新兴业务领域的布局，以及组织架构的不断调整上。
不过最微妙的变化，在于其创始人王卫个人。过去一两年，以往连照片都很少曝光的王卫更多地出现在公众视野中。
他带队拜访湖北、陕西等地的政府领导，商谈关于顺丰在当地建设物流枢纽的计划；2016年年初又与“四通一达”的老板们一起参加全国邮政管理工作会，在博鳌论坛上对《快递条例》的制定发表意见，以及透过朋友圈接连为快递小哥“发声”，从这些都能看出，这位曾经低调、神秘的顺丰掌门人正逐渐从幕后走向台前。
与此同时，从2014年开始，顺丰建立了多个新的事业部，从原有的快递业务发散开来，拓展至金融、仓配物流、冷运等新的业务领域。
顺丰的步伐快起来了。
不过，一位内部员工对《第一财经周刊》表示：“顺丰做了很多行业、很多领域的尝试，但起码现在看起来还没有成功。”
他指的是以“嘿客”、顺丰优选为代表的主要面向个人消费者的零售项目。在2015年年初的架构调整中，这部分业务被打包、合并放进了顺丰商业事业群。但因为业绩不佳，在去年年底的裁员中，这个事业群成了裁员“重灾区”。最新的消息是，它有可能裁撤合并到其他的业务单元中去。
3月的一个周二，位于深圳市南山区方鼎华庭小区的“顺丰家”在做生鲜买一送一的促销活动。店员有点抱歉地表示，因为早上有很多客户冲着优惠排队来买，所以水果基本卖光了，货架上只零星摆放着一些蔬菜。
这是第二代嘿客店。与第一代店相比，除了外观用绿色的主色调换掉了原本黑红相间的配色，看不出太大区别。在另一家位于福田区的嘿客店的墙壁上，还挂着当初用来放扫码广告纸的宣传框，印着“二维码购物区”的吊顶装饰也没完全拆掉——不过它们都换掉了此前饱受争议的诸如“扫二维码”“点iPad”的购物模式。
除了收寄快递的功能，现在的顺丰实体店更像是一个普通的生鲜专卖店，你可以买到蔬菜水果、冷冻肉类以及茅台、进口啤酒这样的特色产地商品。一位看样子像是老主顾的中年女性在傍晚走进顺丰家，买了5包牛排，“我儿子喜欢吃这种牛排，9块9一包，也便宜。”她指了指冰柜说。在顺丰优选的网站上，相同的商品只能买10包一组的量贩装，128元的单价折算起来也比实体店要贵。
但作为一个定位在高端社区附近的实体门店，要靠不算很丰富的商品实现盈利并不容易。离这间顺丰家不到30米处就有一家华润万家的小型超市，面积更大，售卖的生鲜、日用杂货产品也更多。
“嘿客店的问题在于没有找到合适的盈利模式。”前述内部员工称。他认为解决最后一公里的方式可以有很多种，在目前这种规模的前提下，自建实体店的成本过高。
不过，顺丰高层的角度有点不一样。他们更倾向于把门店的运营看做整个价值链条中的一环，而不只是计算这部分的收益。曾担任顺丰商业总裁、现任顺丰董事长特别助理的李东起在一次公开演讲中提到，在电商竞争加剧、获取用户成本不断提高的背景之下，实体店可以发挥往线上引流的作用。而且，顺丰的着眼点也不局限于自己的电商业务，而是试图通过这种线上、线下渠道的布局，来吸引中小卖家选择顺丰作为它的渠道分销商。
这背后能大致窥探出顺丰的野心。它早已不把自己定位成单纯的快递服务商的角色，向综合物流服务商转型才是这家公司的目标，这一点与国外快递巨头的发展路径类似。
在这个战略规划之下，顺丰参照联邦快递，自建机队、机场，与湖北政府在鄂州合建货运机场的计划在4月初已经获批。而向零售行业拓展也是全球性快递公司曾经做过的战略选择之一，“物流行业处于高速成长而又细分的关键时期，现金流、信息流、物流将是每个企业想要开拓、发展的方向。”王卫曾说。能贡献现金流，这是他看重零售业的原因。
事实上，嘿客并不是顺丰第一次尝试自建门店。2010年，顺丰就曾开出自营的便利店，但之后陆续都关闭了。与那时相比，现在顺丰有了自己的生鲜电商、海淘等更多较为成熟的线上平台，线上、线下有了更多可以结合的地方。
金融业务“顺手付”也被看做是这样的一个结合点。打开它的App，你会发现它也提供类似转账、收款、购买理财产品这些电子钱包具有的基础功能。在理想状态下，不管是付快递费，还是在顺丰家消费，用“顺手付”付款即能完成交易闭环。
但现实情况是，由于微信支付、支付宝的渗透率更高，“顺手付”的业务空间被压缩。李安华习惯了在微信中找到顺丰的公众号下单，这样她就不用再填一遍纸质单了——每次下班后寄快递都要摸黑填单对她来说不是好的体验，而当订单建成后，她只需要扫一下顺丰快递员手持PDA上的二维码就能直接跳转到微信付款，省去了找零的不便。
在顺丰家，如果你不用现金付款，店员会直接问：“是用微信支付吗？”而不是问“用顺手付吗？”其实用微信支付，对店员来说算不上方便，因为货款是先转到店员的个人账户，然后他再用自己的现金报账。这么做只是因为微信支付的普及度更高。
理想很美好，现实却颇为曲折。这或许可以形容顺丰战略实践的现状。
住在广州城郊的王薇因为家附近的社区超市选择太少，两三年时间内试遍了包括中粮我买网、本来生活、顺丰优选在内的多家生鲜电商平台。她记得，刚开始，各家都有一些优惠，但到了2015年本来生活的优惠力度明显加大，经常有满200送40元的优惠券，她决定固定在那儿买，不到一年就成为金卡会员，但“今年很明显能感觉到它减少了优惠，虽然我从本来上买的也少了，但基本就不会再想去其他网站上比价、挑选什么的了，有些网站连密码我都忘了。”王薇说。
平台建立初期，通过砸钱来培养用户黏性，这是互联网公司惯常的打法，但顺丰似乎还不太适应这种方式。易观智库发布的《2015中国生鲜电商市场研究报告》显示，在移动端月活跃用户数、App使用时长、App启动次数这几个指标上，顺丰优选的排名都靠后。报告也指出，对比中粮这种有先天资金优势、货源供给优势的平台，顺丰虽然有物流优势，以及密集的网点可以提供大量前端信息，但其上游系统不具备优势，且线上的运营经验不足。顺丰内部人士也提及没有搞定前端供应链，导致后端的价格居高不下是生鲜电商平台没做起来的原因。
2016年3月，顺丰优选的第四任CEO离职，4年换了4个负责人、公司开始在LinkedIn上登出招聘广告也从侧面证明了做这事的难度。
上海棋盘投资集团董事长马宏的感觉是，顺丰做优选，不是单纯为了卖货，更深层次的目的在于试水它的冷链业务，积累经验。“为了找到新的利润增长点，顺丰看重的是冷链所带来的高附加值。”在生鲜电商平台建立两年后，顺丰正式推出了自己的冷链品牌“顺丰冷运”，并围绕此为生鲜行业客户提供冷运仓储、干线、宅配、生鲜食品销售、供应链金融等一站式解决方案——渠道分销商的角色再一次登场了。
王卫认为光靠快递的基因，很难孵化出成功的新项目。“我们进入一个全新的领域，必须对这个领域方方面面的人才做好准备，而在这方面我们是有所欠缺的。”他在内部反思中称。为了在新业务领域有所进展，过去几年顺丰加大了从外部引进人才的力度，包括天猫物流原国际团队的任晓煜等人先后加入顺丰。
任晓煜现在负责的是顺丰旗下的海淘业务。与其他业务板块不同，海淘业务并没有列在顺丰的商业版图下，在顺丰官网上也找不到海淘网站的入口。后者也在试图淡化顺丰的色彩——比如把名字从“顺丰海淘”改名为“丰趣海淘”，甚至连快递供应商也不再只用顺丰，而是加进了EMS、中通等。如果说顺丰做面向个人的零售业务是要以此来抓取更多的用户，那海淘业务似乎并不能对此有所贡献——它的会员体系并没有和优选、嘿客、顺手付等打通。看起来，法人代表已经是任晓煜的上海牵趣网络科技有限公司更像是顺丰的一笔财务投资。值得注意的是，2016年3月，顺丰在北京的电商团队另外推出了一个叫“丰生活”的微信公众号，开始做香港直购的跨境电商项目。
与商业事业群一样，“前半年在拆，后半年在合”的事业部门还有仓配BU（Business Unit）。按王卫最初的设想，“同一批人，你要他承接十几个事业部的工作、满足十几个领域的专业要求，这是不现实的”，因此他试图把集团整体业务细分成不同的网，如B2B网、B2C网、冷运网、重货网等，目的是让每一个业务领域都有一定自主权，让每一次货源都能得到充分利用——成本、效率是顺丰最为看重的。
顺丰客户本部科技应用处的相关人员解释他们围绕微信做开发的原因时提到，这是为了减少收派快递中靠人力二次输入快递单信息、收取现金后盘点、入库等所造成的时间及人力浪费。
但试行新的事业群（BG）划分还不到一年，王卫发现不同的BG之间协同性弱，反而产生了内耗，比如不同BG对同一个客户重复销售产品等，最后顺丰还是决定把仓配业务重新划到速运业务事业群中。