渡森的人力资源结构分析

渡森非常重视人才的开发和培养，截止到2015年12月31 日公司现有员工1562人，其中，高中及以下(含中专)学历129，大专学历808人，本科学历469人，硕士学历151人，博士学历5人，下面对其人员结构和可能对培训管理的影响作简单分析：

(1)员工学历结构分析

公司员工:1562人，其中高中及以下(含中专)129人，占总数的8.3%，大专生808人，占51.7% ，本科生469人，占30%，硕士生151人，占9.7%，博士生5人，占0.3%

图2-2 渡森人员学历分布图

对培训工作的影响:本科及以上学历员工在员工中占比仅达到40%，作为快速发展的成长公司，远远不能满足公司快速发展的需要，故公司培训需加强知识培训，尤其是服装及销售的培训，努力提高他们的专业素质。

(2)员工年龄结构分析

公司员工30岁以下的1093人，占员工总数的70%，30~35岁的390人，占总人数的25%，36岁以上的79人，占总数的5%，平均年龄28.6岁如下图

图2-3  渡森员工年龄分布图

对培训工作的影响:渡森是一个以年轻人为主体的团队，青春富有朝气，学习能力强，社会经验不足都是年轻团队的特质，在设置培训课程尤其是选择培训方法的时候需要考虑受训人员的这特质.选择最为适合有效的方法。

渡森1995年成立自今，公司的快速发展得益于公司拥有一批优秀的人才，更得益于公司优秀的企业文化，公司的核心竞争力是人才，力求将公司打造成为学习型、创造型公司，公司员工都按照一个合格渡森人的标准——打造质感人品来要求自己，公司为每一位员工提供各种学习平台，帮助每一位员工实现成长与进步。因此，渡森已经将培训工作提高到战略高度，公司期望与员工共同进步。然而渡森企业目前存在着培训制度实施困难，员工接受程度偏低，培训效果评估体系不完善等问题，培训成本和培训效果不成比例，管理人才队伍结构不尽合理，知识技能体系也尚需完善。由于知识全球化，经济全球化的日益密切，企业面临着跨国企业不断施加的竞争压力，因此，为了推出更为优质的产品，公司对生产人员，销售人员，研发人员进行了相应的培训，力求本企业能够获得人力资源核心。

2.2.1渡森培训课程体系现状

在培训内容方面，渡森主要以销售类培训课程以及专业知识类培训为主，而对管理方面的培训和个人综合素质提高方面的课程内容则相对不足。在课程研发方面，渡森公司的培训课程主要以提高员工自主研发能力，培训主管根据公司年度培训计划确定培训课程、选择培训讲师（有公司内部优秀员工或相应工作人员组成）、收集所需培训的信息并组织员工进行相应培训；对技术性较强职位或者管理人员的培训进行外部培训，培训大纲由培训部门人员组成。

在培训的评估阶段，由培训人员对每次课程通过问卷调查法收集员工对培训课程的反馈，结合个人培训效果和公司整体业绩的上升与否，对培训课程适当调整。

第一，从培训对象角度划分，分为新员工入职培训和在员工职培训两类。

入职培训是对新入职的员工进行的培训，培训时间一般为半个月，培训内容主要是了解企业的相关业务，以及员工所从任岗位的专业技能，企业文化培训主要是，主要向新员工介绍公司历史及现状、公司文化、公司各项规章制度等；而岗位知识技能学习则由新员工所在部门负责人或优秀员工负责，主要内容则为相关岗位任职要求中所涉及到的各项知识和技能。在职培训则是对已经入职的员工组织实施的培训工作，以持续提高员工的通用技能和专业技能；在职培训又以划分为销售员工培训、研发人员培训、管理人员培训 。

第二，从培训范围角度划分：分为组织培训、部门培训以及员工个人层面培训。组织培训由公司总部人力资源主管负责；部门的培训则由各业务部经理协同人力资源部外派HRBP协商共同实施，公司培训主管提供技术支持；员工个人培训需要根据岗位所需胜任力和员工现有能力的差距，由HRBP和业务经理共同决断。

第三，从培训的实施上来划分：培训可以划分为专一时间集中培训、员工在岗由老员工负责的一对一培训、外派入大学进行培训。集中式培训主要针对组织方面的培训，主要由人力资源部负责；一对一培训则主要针对部门方面以及员工方面的培训，人力资源部和业务部人力资源专员计划，由专业性员工负责；外派式培训则主要是针对中高层管理人员而进行的企业外部培训，主要包括大学继续教育、培训机构负责等。

第四，从培训的时间上来看，目前渡森公司主要进行的培训是短期培训，培训时间主要在一周之内；对管理人员主要进行的是外派式的长期培训，培训范围很小。

（3）对培训效果的评估

渡森现有的人力资源培训主要由人力资源部培训主管负责计划和执行，并对本公司所进行的人力资源培训效果进行评估。通过结业考试的方式对人力资源培训进行效果评估，结业考试主要分为两块，一是笔试部分，主要考察员工对培训知识的掌握和了解；二是实际操作，主要考察员工对培训技能的掌握和了解。两块考试成绩按照工作的性质、员工的实际工作状况以及公司目前的需求进行权重划分，对两部分考试成绩进行加权相加，最后得到总成绩并确定合格分数，如果合格就通过本次培训，若不合格继续进行短期培训后补考，若仍不合格则不允许其担任相应岗位职员。

渡森公司已经有了自己的人力资源培训体系并且在公司已经展开了培训工作，在开发人力资源、提升人员工作业绩方面有了较好的建树，在公司拓展市场时起到了良好的作用，保证了企业在成长期的人力资源质量上的诉求，但是，随着企业规模的不断扩大，渡森现有的人力资源体系不论是在计划还是在实施方面都存在了很大的问题，这些问题随着公司的发展日益成为了阻止企业继续前进的巨大障碍，使得渡森的人力资源需求与人力资源培训逐渐脱节。之所以会出现这样的现象主要是因为以下几点：

1培训体系的内容设计方面过于简单，过于粗糙

从培训的整体内容方面上看渡森人力资源体系内容不够详细，仍然停留在企业成长阶段的迹象过于明显，许多设计环节表现的过于稚嫩，没有大企业应有的较为成熟的人力资源培训系统，培训的详细流程没能制度化，规范化，在整个培训体系中也逐渐成为一大弊病，在业务流程上设计不够详细、执行不够规范，在培训的过程上没有良好的监督体系和控制机能，整个培训体系比较混乱，越来越不适应日益增长的组织规模。例如，在业务培训上渡森业务经理与人力资源部门培训主管之间业务状况职责不明确，培训主管需要对培训业务进行明确的培训技术支持，业务经理需要对本部门所需培训人员进行统计与分析，但二人的权责界定不明显，导致培训状况与培训需求脱节、人力资源培训不能达到预期的效果，部门业绩难以提升，并且，与此同时，会出现部门人员执行力下降、培训主管出于权限原因不能对相应员工下达命令（由于公司的管理不能出现双头领导问题）因此无法对员工进行有效的控制，最终难以达成所需培训目标。

2公司的培训缺乏严格而详细的规划

从培训的设计上来看，渡森人力资源部在制定人力资源培训计划时往往出现培训需求调查不足，或者培训调查缺乏针对性、系统性的特点。此外，渡森公司人力资源部培训人员不作为，使得培训调查严重脱节，在渡森，人力资源部门培训人员主要将调查问卷发放到各个部门，未能对整个过程进行监督和指导，单一地业务经理提出培训需求和培训范围，人力资源培训部门只负责简单的汇总，再结合领导规划的企业战略进行人力资源培训规划的制定。这种方式变相地使得人力资源部成为了一个汇总的工具，成为了一个可有可无的闲职，而业务部门并没有进行培训调查的业务说明，人力资源培训调查成为了走过场、流形式的毫无意义的组织行为，导致人力资源培训需求调查成为了渡森人力资源工作中的流于形式的鸡肋性工作，人力资源培训规划的周期、内容、时间、地点均有培训部门主观臆断，严重缺乏有效的信息和有效的数据支撑，这使得培训规划毫无科学性可言，由于没有进行科学有效的培训需求调查，使得岗位说明书的制定不规范、对员工胜任力的判断也缺乏科学的支撑，导致培训计划不能够有效地反映本公司的真实情况，一旦培训需求调查出错，所有的后续工作都成为无效培训行为，所有的培训计划都要推倒重来，一旦计划启动，如果缺乏正确的反馈，需要培训的员工只能被动的接受所学课程，这使得培训并不能与实际需要对接，浪费培训资源和相应的机会成本。员工积极性的下降有很大程度上就是由于培训内容与员工实际需求不符，与员工职业发展通道相离。 此外，公司所制定的培训目标过于偏重短期，战略上有时会出现失误，但是，公司目前欠缺的是偏于长期性质的核心型员工，在战术上，也许这样的短期培训能够解决临时性的问题，能够短期培养出企业所需人才，这样的培训并没有上升到企业战略人力资源管理上，对企业发展起到关键性作用的员工不能够同公司保持同步发展，或优于公司率先发展，这些对企业核心竞争力起到重要影响的员工就会出现流失现象。

3培训执行能力偏差与预期不符

渡森的人力资源培训弊病还表现在培训内容和培训形式严重不符，渡森的培训方式仍然停留在成长阶段初期的课堂讲授阶段，这种方式虽然在初期降低了培训成本也取得了一定的效果，但是随着企业规模的不断扩大，培训员工人数的不断增长，单位师资力量变得薄弱，授课老师讲、培训员工被动接受，两者之间越来越缺乏必要的互动，这样的培训方式更适用于知识的传授；从切实的培训调查中发现企业所欠缺的是面向开发方向的技能，这就导致了理论和实际不结合、学用不一致的现象，而这种现象在人力资源培训中就属于无效培训，其结果不仅浪费了培训成本，阻碍了企业的发展，也逐渐与员工职业发展相背离，填鸭式培训使得员工工作所需胜任力未能得到正确理论知识的支持，员工技能由于缺乏相应知识和实践的培养而无法得到提升，更有甚者造成人员流失。渡森的另一种培训方式是新员工入职培训方面的培训主要以老员工帮助新员工了解工作相关内容，包括岗位的职责、以及岗位所需要的知识、技能等，但是这种培训方式所培训的内容较为简单、并且多时机械化内容，在新员工在职期间如果出现技能不达标只能通过应急的办法迅速培训，这种方法虽然在一定程度上缓解了企业任务急需技能的开发、但是这样的方式却使得培训过于零散，在机动性过强的同时使得专业化不够、系统化不足，这种方式的弊病在企业规模变大时使得培训出现问题。 在培训上渡森的培训内容一旦制定，就不会更改，这样虽然在一定程度上保证了权利的集中、但是没有动态调整的企业在激烈的市场竞争中很难长久生存。由于培训制度过于低端，虽然在初期由于领导人的个人能力使得培训取得了一定的效果，但是扩大规模之后的企业，管理阶层开始变多，本应是缓解领导人压力，增进企业机动性的制度，却在岗位说明不清，职责分工不细的情况下造成业务部门和培训部门的相互推诿、扯皮，没有良好的制度制约，没有将培训变为员工绩效考核的一个重要环节，造成培训流于形式，组织培训变成了应付之类的工作，渡森人力资源培训在员工心中变得可有可无。企业成长初期由于资金缺乏，公司主要以内部培训为主，这种培训渐渐出现弊病，内部培训师往往由公司内部优秀员工担任，这种培训成功地降低了企业的运营成本，并且这种培训方式由于内部优秀员工对本企业了解程度较高，也能更好的契合企业的短期需要，但是，由于优秀员工兼职培训讲师，使得本职工作受到短期影响，并且这种方法无法为企业注入新鲜的血液，员工并非专业性讲师，在课程上眼界不能放得更为长远，所以在整个公司大的培训战略上不能同企业总体战略相匹配，由于没有受过专业性训练，对员工接受能力不能很好的评估，对员工培训的心理状态不了解，使得培训效果受到一定程度的影响。

4培训评估系统不够成熟

人力资源培训很多时候不能起到立竿见影的效果，因此，在培训评估过程中不能简单的以结果作为整个培训的成败分析条件，也不能忽视员工尚需长时间方能反映出来的各项技能。培训评估需要从整体考量整个培训的过程，不能单一地以员工即时绩效的反馈作为唯一参考，培训的评估应该涵盖培训的整个过程，包括培训需求分析的全过程、培训课程设计的所有方面、培训的长期和短期效果、员工培训的满意度。这其中的评估方法应该根据不同阶段进行不同的评估方法评估，也应根据所培训的岗位特点进行分析。而渡森所进行的培训效果评估仅仅停留在由岗位特点而进行的培训效果评估，它忽视了对培训内容以及培训过程的分析；由于渡森只进行单一模式的笔试考核，使得技能类岗位的员工在实际操作过程中仍有所欠缺，培训未能达到最直接的目的；并且渡森对员工培训的过程、内容、方式、结果均为进行存档处理，这使得员工的历次培训无档可查，对培训工作的改进无法形成促进作用。也使得培训的长期效应难以控制。

5没有对培训工作进行相应的激励

从组织行为学的角度来看，有效的奖惩机制能够提升员工的工作积极性，培训也是如此，如果员工培训有着严格的奖惩体系，那么渡森的培训将会达到事半功倍的效果。但是渡森的绩效考核体系从未与员工的培训挂钩，培训在整个绩效中所占比重一直为零，即整个培训的考核中未能对优秀的员工进行奖励，也未能够对表现落后的员工进行相应的惩罚，培训不仅没有体现在员工的绩效上，而且在员工晋升与否的问题上也没有占有相应的比重，由于激励机制的缺乏，员工对培训没有很大的兴趣，不能和自身职业的发展挂钩，因此普遍存在对培训的抵触心理，这些使培训流于形式，未能取得应有的效果。由于培训工作没能帮助员工设定良好的职业发展，员工对培训目标不明确，对发展方向感到困惑，这导致许多员工对企业的忠诚度下降，人员流失率居高不下，企业所面临的人力资源困境使得企业自身的发展受到限制。