去年爆发的国际金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个严寒的“冬天”。作为国内最大家电企业、世界第四大白色家电制造商，海尔集团面对危机，迎难而上，以创新应对危机，在“冬天”里创造“春天”。2008年，海尔实现销售收入1220亿元，利润较2007年增长了20.6%，利润增长幅度超过收入增长幅度的两倍。

    中国有句古话：“履霜，坚冰至。”意思是踩上寒霜之后要知将有坚冰到来，喻义防微杜渐、及早应对。商战时时处处有危机，如果企业等到危机到来之后再想应对之策，则很难生存。这次国际金融危机的不期而至，让人们倍感寒风凛冽刺骨，想得比较多的是这个冬天到底有多长。但在海尔人眼中，这个冬天只是无数冬天中较为严寒的一个，因为我们始终把每一个明天都当作“冬天”，把今天做的每一件事都当作为“过冬”做准备。在这种危机意识的促使下，从创业至今，我们战战兢兢、如履薄冰，踏踏实实、坚持不懈地追求卓越，超越自我，练就了应对寒冬的强健体魄，悟得了度过严冬的根本之道——自主创新。正是持续不断地自主创新，才使我们从一个名不见经传、资不抵债的街道集体小厂，发展为累计上交税金255亿元的国际知名企业集团；正是因为创新，我们经受住了诸如1997年亚洲金融危机等种种严峻考验，使海尔的品牌价值与日俱增，荣登中国最有价值品牌榜首。在今天，我们坚信，只要善于用创新的思维分析新形势、研究新问题，准确把握国家宏观经济政策导向、市场经济发展规律和现阶段企业发展基本特征，我们就能够从变化中捕捉机遇，在逆境中培育有利因素，变挑战为机遇，变被动为主动，促进企业科学发展。正如今年元旦温家宝总理视察海尔时所指出的那样：“危机中有机遇，机遇就在于创新。”

    一、通过产品研发创新，在全球市场低迷的情况下，创造海尔独有的市场

    在日趋激烈的市场竞争格局中，产品能否以市场为导向，不断满足客户的需求，已经成为企业是否具有竞争力的根本。市场和需求惟一不变的法则是永远在变，如果把追随市场比作打靶，我认为，上个世纪40—50年代，美国人靠打固定靶，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本赢得竞争，谋取了世界经济的优势地位；到了上个世纪60年代，日本人开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的打游动靶，产品跟着变化的市场转，为自己创造了新的机会；现在是知识经济、网络信息化时代，瞬间万变，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，有提前量，必须不断地创新才有生命力。所以，海尔产品开发的原则始终是以用户为中心，以打飞靶的要求瞄准市场，把客户的难题作为我们研发的最新课题，加大对拥有自主知识产权产品的研发力度，走以人为本的产品创新道路，不只是为用户提供高质量的产品，不局限于在现有的市场中争份额，而是立足于为用户遇到的问题提供解决方案，以个性化的产品创造一个竞争对手无法模仿、复制的市场。

    在国际金融危机的大环境里，海尔把自己市场的切入点定位在：通过创新，使海外市场升级，中国市场深入，即在海外打造高端品牌形象，在国内深入社区和农村。

    在海外市场，海尔完成了从“出口创汇”到“出口创牌”、又从“出口创牌”到“出国创牌”的战略转变，国际化战略的成果日益凸显。所谓“出国创牌”，就是先以缝隙产品“走出去”，再以大众产品进入国际主流渠道“走进去”，最后以高附加值产品和当地化品牌“走上去”，实现本土化设计、生产和营销，以高附加值产品占领国际市场。在“出国创牌”战略下，目前，海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园，在意大利、韩国等国家和地区建立了8个全球设计中心，在美洲、欧洲、南亚、中东非、亚太、东盟建立了6个本土化的海外设计中心，打造出一批拥有自主知识产权的国际品牌，仅在美国市场就投放了近百个系列200多个规格品种的产品，创新的速度让当地的家电公司感到巨大的压力。我们在印度造的不弯腰冰箱，泰国造的抗菌除臭冰箱，巴基斯坦造的深冷速冻冰箱，美国造的多温区大冰箱，等等，都成为深受海外消费者喜欢的名牌产品。海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等国设立的工厂的产品，不仅仅在一个国家销售，而且在整个东南亚经济区域销售。特别是在人民币升值，国内出口受影响的情况下，由于海外有些地方货币贬值，海尔就抓住机会从这些地方出口，效果也很好。在非贸易关税问题上，美国、欧盟对中国出口的产品有一定的限制，但海尔在国外一些地方生产的产品可以出口到美国、欧盟各国以及中东地区，有效规避了汇率、关税、非关税壁垒的负面影响。2008年海尔在海外市场的总体业绩增加了8%，海外设计、生产、销售额增长了20%多。

    在国内市场，我们树立“为消费者提供安全、快捷、实用的个性化产品服务”的经营理念，在巩固城市市场份额基础上，抢抓“家电下乡”的机遇，积极研发新产品，满足农村消费者的特殊需求。海尔冰箱中国区企划部有关人员到江苏金坛等地调研时发现，农村用户除了重视价格和售后服务外，最担心的是不稳定的电压会损坏冰箱。海尔集团就此开展技术攻关，推出了215DF型冰箱，耗电少，噪声小，外形美观，安全稳定，冰冻能力是普通冰箱的5倍多。在第二轮“家电下乡”活动中，这款海尔冰箱投放市场首月销量3万多台，在有些地方甚至脱销。随后海尔又陆续为农村市场推出几十个品种的适合农村具体消费要求的新型家电产品。“家电下乡”活动开展以来，海尔集团所占的市场份额一直居首位。

    二、通过商业模式创新，实行“零库存下的即需即供”，企业增长的质量和效益明显提高

    最近，有媒体评价说：20多年前海尔砸冰箱，20多年后砸仓库。砸冰箱是砸掉76台质量不合格的冰箱，以强化职工的质量意识，进行质量创新；砸仓库是取消仓库，以创造客户价值为导向，实行“零库存下的即需即供”，进行商业模式创新。

    在这次国际金融危机中，由于消费市场大幅度萎缩，企业遇到的主要问题，一是库存积压严重，二是应收账款难以回笼，特别是出口型企业，资金链断裂、企业库存过多，是面临倒闭的主要威胁。要克服这两大难题，必须进行商业模式的创新，努力实现速度和结构、质量、效益相统一。对此，海尔提出了一个创新的模式，即“零库存下的即需即供”。这是一个看似两难的挑战：既要零库存，还要高增长。但只要我们坚持以创造客户价值为导向，所提供的方案是客户所需要的，就不是两难了。

    面对国际金融危机，企业要想“过冬”，必须做到丰衣足食。“食物”就是订单，“衣服”就是现金流。没有订单就等于没有“食物”，不饿死也会饿晕；有了订单却不能迅速变现，产品成为库存，没有了现金流，等于没有“衣服”，还是要冻死。为了做到丰衣足食，海尔在1998年就在中国市场率先实行“现款现货”。当时遇到了很大的阻力，因为在那时的市场形势下没有一家企业认为有必要这么做，但是我们还是咬着牙坚持了下来。仅这一做法，在这次国际金融危机到来之际，就避免了很多损失。去年7月，我们在“现款现货”的基础上，又提出要防止“两多两少”，即库存多、应收多，利润少、现金少，“零库存下的即需即供”是解决“两多两少”问题的有效方式。

    “零库存下的即需即供”模式，是以现代技术和先进理念为依托，取消仓库，围绕客户订单组织生产，通过先进的供求信息传播和高效快捷的产品研制手段，将市场开发、产品研发、供应链形成一个从用户需求到用户满足的流程，即研发上实现即需即变，制造上实现即需即制，营销上实现现款现货、零库存，物流上实现即需即送。

    “零库存下的即需即供”模式的运用，使海尔集团库存资金占用天数由过去的20天下降到了目前的5天，是中国工业企业平均值的1/10。健康的资金链为海尔规避危机风险，保持良好运转提供了有力保障。

    三、通过管理机制创新，建立“人单合一”自主经营体，以紧密的市场链打造高效的价值链

    管理是企业永恒的主题。与有着悠久历史的国际化大公司相比，中国企业在技术、资本、全球网络建设上都存在很大的差距，惟有通过管理创新才能超越。为此，海尔在推行“赛马不相马”、“日事日毕、日清日高”等管理实践之后，又随着互联网时代的到来，针对市场变化快等特点，创建了“人人都是老板”的“人单合一”自主经营体模式，旨在充分调动员工的积极性，凝聚员工的智慧和力量，激发员工干事创业的激情，实现集团科学发展。

    海尔过去的组织结构是层级管理模式，带来的问题是每个人没有非常明确的市场目标，在一定程度上形成了相互之间的推诿扯皮，在企业规模日益扩大的情况下，很容易形成“大企业病”。“人单合一”的自主经营体模式，是将人与市场目标紧密结合起来，让每一名员工都成为主宰市场目标的主人：拥有竞争目标，自己创新实现目标，自己分享创新成果。该模式率先在经营海外市场的人员中推出，主要做法是将管理部门、研发部门、制造部门、营销部门等利润攸关方紧密联系起来，共同分析当地的需求，快速反映市场的变化，有针对性地开发产品，经营状况与自主经营体收益挂钩，开发市场费用纳入自主经营体成本，利润由自主经营体和企业共享。自主经营体有效地整合了资源，大大提高了订单的有效性，形成了以订单驱动的高效价值链。在海尔手机部门，我们将原来分散的部门整合为一个自主经营体，专门为印度大客户服务。在激励机制的引导下，这个自主经营体员工的积极性得到了激发，他们以满足客户需求为目标，深入研究分析印度市场的需求特点，发现印度用户喜欢大象，于是为印度用户研发出具有大象外观的手机。尽管受国际金融危机的严重影响，这个系列的个性化产品2008年在印度市场获得的订单比2007年实现了翻番增长。随后，我们又相继成立了“海尔手机非洲经营体”、“海尔手机美洲经营体”等团队。我们还抓住日元升值的时机，将自主经营体模式推广到了日本和东南亚，在日本取得超过去年销量25%的订单。

    “人单合一”自主经营体模式，既是管理方式的创新，又是在国际金融危机下，实现人力资源转型的重大创新。通过“人单合一”，海尔把人力资源由一定程度上的“成本”变成了“资本”，“负债”变成了“资产”，不仅提高了企业的经营效益，而且有效地避免了由于国际金融危机带来的大规模裁员。这种管理模式引起国际产学研界的普遍关注，被瑞士洛桑商学院收为案例，并被美国一些商学院深入探讨，以期形成新的管理经营模式。