大企业如何分拆不失败？

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收藏 2016-07-31

作者：徐明来源：哈佛商业评论

在业绩不振、条块难以平衡之际，业务剥离或分拆会成为众多企业的被迫选择。2014年下半年，惠普、eBay等跨国企业纷纷宣布了各自的分拆计划。目前，我们尚无法确知这些分拆进程能否顺利进行，最终能否促使企业涅槃重生。作为业务分拆的经典案例之一，惠普早期的一次分拆——安捷伦科技公司（Agilent Technologies），却给我们研究大企业业务调整提供了鲜活案例。

自从1999年从惠普分拆出来之后，安捷伦在短短十余年的时间内即取得了不俗的业绩，2014年，位列《财富》杂志美国500强第384名，在电子测量领域堪称“全球电子测量之王”。目前，安捷伦拥有2万多名员工，业务遍及全球100多个国家和地区。

与此同时，安捷伦却伴随着较为频繁的业务线调整，分拆与并购屡屡发生。粗略统计，自成立至今的15年内，安捷伦已先后进行逾30次不同程度的业务并购或拆分（参见本文尾部资料：安捷伦业务分合简史）。

2013年，安捷伦并不贪恋“全球电子测量之王”这一称号，继续根据业务线不同特点进行垂直化专业化聚焦。目前，一分为二的两家企业中，一家沿袭“安捷伦”之名，主营化学分析与生命科学、医疗诊断业务，另一家分拆出来的“是德科技”（Keysight Technologies）则从事电子测量业务。电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大；后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。

安捷伦是如何成功实施分拆，并获取敏捷的应变能力的？是什么造就了安捷伦持续发展的动力？安捷伦是如何应对业务动荡？带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版专访了安捷伦科技公司全球总裁兼COO、候任CEO 迈克·麦克马伦（Mike McMullen）。

迈克·麦克马伦于1984年以财务分析师的身份加入惠普公司分析产品集团，可谓惠普“老人”，不仅深谙“惠普之道”，更亲身经历了此后安捷伦的数十次变革。在任职于安捷伦旗下化学分析集团总裁时，他曾领导化学、能源、食品和环境等业务部门，以及CAG和生命科学的售后服务和消耗品业务。如今，作为安捷伦总裁兼COO，迈克·麦克马伦全面负责公司业务，包括CAG和生命科学诊断集团、订单履行部门和新成立的安捷伦CrossLab集团、以及IT、工作场所服务、全球采购和物流部门等全球性支持部门。迈克·麦克马伦还将于2015年3月18日接任邵律文（Bill Sullivan），担任安捷伦CEO。

以下为本次采访对话节选。

HBR中文版：回顾安捷伦15年历史，你们本身就是惠普分拆的产物，独立之后进行了数十次分拆和收购。作为亲身经历者，你如何看待这些变革？

迈克·麦克马伦：与30年前我加入安捷伦公司前身的时候相比，现在的安捷伦已经发生了很大变化，但这些变化并不是在核心价值方面的，而是在业务开展的方式上。如果仔细研究我们变革的背后原因就会发现，所有的变革都是被创新产品、挖掘商机所驱动的。一旦业务达到一定规模后，只有在客户和投资上更加专注于业务，才能拥有更多领先优势。

基于这种思想，惠普起初专注于电子测量仪器，后来又拓展了电脑业务来控制设备，几年后电脑业务飞速发展，惠普进而拓展了打印机业务和消费市场。而消费业务与科研业务是基于电子测量进行的，因此，惠普才将安捷伦从惠普公司分拆出去。后来，我们看到安捷伦发展生命科学业务的潜力，1999年，生命科学总体业务规模大概为10亿美元。在这之后的10年间，在时任CEO邵律文的带领下，我们将生命科学和化学分析业务拓展到40亿美元的规模。

HBR中文版：在如此成功的背景下，安捷伦为什么还要进一步将生命科学业务和电子测量业务分拆开来？

迈克·麦克马伦：大家看到的之前所有变革都是基于产品成功的发展战略。我们后来意识到，这40亿美元规模的生命科学业务和40亿美元规模的电子测量业务，它们面向的是不同的市场、不同的客户，业务模式也不尽相同，因此，最好是将这两块业务分拆开来，让每个公司都能专注于各自的核心市场，所有的投资和精力都集中在业务上。

以最新的“一分为二”来说，我们之所以这么做，唯一原因就是想更专注于新兴业务。在过去8到10年间，我们已经大力发展了已知的业务（电子测量），形成了值得信赖、具备相当规模、能够自力更生的业务格局，所以，现在分拆出来，我们就游刃有余，可以更加专注于生命科学业务。我相信，有了40亿美元的业务规模，我们能够在市场上打败其他对手。

HBR中文版：那么，安捷伦进行业务分拆的标准是什么？

迈克·麦克马伦：首先，我们决定拆分的考量与收购的考量差不多——要么对客户有利，要么对股东有利，要么对我们员工有利，这三类群体都是我们必须考虑的。

在决定拆分的时候，首先要考虑股东。就老安捷伦在资本市场的估值而言，由于安捷伦有两大块业务——电子测量和生命科学，实际上，公司的股票交易被打了折扣，投资者也许是看重电子测量业务，也许是看重生命科学业务，但最后公司的股票交易情况还是取决于市场份额。这两块完全不同的业务有着不同的业务模式，投资者很难同时理解两块业务，并对整个企业做出正确价值评估。因此，我们决定将两块业务划分成各自独立运作的公司，这将为股东创造更多更合理的价值。事实上，我们宣布拆分那天，股票上涨了10%。

拆分的积极面不止于此，除了对股东有利，还对我们的客户有利。我们确信业务会有增长，因为两类市场如此不同，电子测量市场具有周期性特点，投资者的投资动作可以更加灵活；但是生命科学市场却强劲且稳定的增长着。因此，在它们还是公司业务组成的时候，我们就不得不对此做出判断，判断出哪块业务处境艰难，并因此决定如何投入。

HBR中文版：既然要判断出两大业务的处境，你如何在不同业务的运营之间保持平衡？

迈克·麦克马伦：这对管理层领导力而言是个实实在在的挑战，因为你要确保安捷伦整体的成功。如果在经济低迷的时候，从成长业务的盈余部分拿出太多的资金来支持其他业务，就会影响自身的长期竞争力。我们已经证明了，我们可以实现整体成功，但是那会耗费我们太多精力来克服这些困境。

HBR中文版：无论是拆分或者并购，我想安捷伦内部肯定都会有不同意见，你们如何在企业内部让每一名员工都能理解管理层的决策？

迈克·麦克马伦：我必须用安捷伦的核心文化来回答你的问题。安捷伦的企业文化沿袭了“惠普之道”，并且针对自身做出了拓展：追求创新、互相信任和尊重、不可妥协的正直，再加上速度、专注和责任。即使有了文化做基础，我们还需要在沟通上做到透明。因此，我们花了大量时间让管理团队和员工进行沟通，解释这是我们在做的事情，我们为什么要这么做，我们这么做会有什么益处。也许不是每个人都赞同，但是我们尽可能做到决策的透明和公开。

仍以最新的分拆独立来说，公司员工对拆分的决策是很激动的。我1984年加入惠普时，生命科学业务只占总业绩的2%，现在它已经成长为一家独立的公司。我想大家一定都很激动，因为我们掌握了自己的命运，这是我们自己的业务，公司的一切都与我们个人的“成功”紧密相连。

是德科技的员工也有同感。事实上，这是30年来他们第一次有机会来投资自己的业务。正如我之前所说的，电子测量业务之前为（惠普的）电脑业务提供了资金，然后我们就分拆为安捷伦；后来电子测量业务为生命科学业务提供了资金，我们又再次拆分。现在，完全独立的是德科技能够把资金用在自己身上了。

不过，我们在情感上还是会有一点失落，因为会怀念大家一起工作的时光，这是一点点负面的影响，但总的来说，大家对拆分还是很兴奋的。

HBR中文版：员工们对拆分就没有一点担心吗？

迈克·麦克马伦：当然会有。至少以我在亚洲的经历来说，一个公司随着业务增长反而规模变得越来越小，这是员工很难接受的。因为很多人都觉得，所在的公司越大他们就越安全，但我认为，在一家成功且专注的公司才更安全。因为很多大公司在发展道路上会迷失，无法提供发展机会，也就无法成长。

我这次到访中国，分别在上海和北京举行了两场员工茶话会。这是安捷伦公司文化中管理层与员工交流的常有形式。我向他们传递信心，作为一家40亿美元规模基础的公司，我们能够在与任何对手的竞争中获胜。

HBR中文版：在整合过程中，你面临的最大难题是什么？

迈克·麦克马伦：总的来说，我认为我们对待收购和整合的策略是正确的，是一个长期战略。我们首先会让被收购企业的员工融入安捷伦大家庭，享受与我们相同的福利待遇和薪资系统，将他们的品牌更名为安捷伦。这跟某些企业收购后的举措不同，他们一般只是买下某个品牌，但是对收购企业的员工区别对待，甚至进行裁员来缩减开支，而我们则是将这些员工带入我们的长期投资体系当中。

说到最大的挑战，也许是如何对外解释发生的这一切。当今世界，大家都追求能快速看到收益，最好是一两个季度就能看到收益——收购了一家公司后，成本大幅降低，利润显著提升——但那不是长期持久的成功战略。当我们跟华尔街投资者谈论企业战略时，我们会明确表示，向市场推出新产品后，我们将实现利润提升和业绩增长，但这不可能在一两个季度里实现。

现在来回顾历史，我们已经成功推出了很多优秀产品，也因此占据了市场竞争的领先优势并得以增长，但是在头一年里，我们遇到的最大挑战就是很难对外沟通这些战略。当我们审视打造公司的核心价值时，如果很难整合他们的文化，那么就不可能带领他们在业务上实现成功。

HBR中文版：既然如此，怎么样才能将这些收购转化为核心竞争力呢？

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yyj_1976

2016-7-31 10:14:45

迈克·麦克马伦：“实践出真知。”有一个故事——2009年9月我去处理瓦里安公司的收购，当时这是安捷伦历史上规模最大的并购案（而后来，安捷伦对DAKO的收购规模突破了对瓦里安的收购）。有人跟我说：“迈克，你从来没有主持过规模这么巨大的收购案，你打算怎么做？”我说：“我很有信心，因为我们有很好的团队能够处理这些问题。”最后我们成功实现了整合。现在我们有了很多成功经验，这会让其他收购更容易。

我们一直都是边学边做，我们会坦诚地就如何进行收购和整合做出一份清晰的战略声明。我常常对被收购对象说，你们是安捷伦大家庭的一份子，是安捷伦的员工，享有安捷伦的品牌，用的是安捷伦的质量流程，是我们业务生命周期的一部分。只有充分的融合，他们才能对整个企业的战略有清晰的认识。

我还想强调的是，为了赢得市场竞争，同一领域的许多公司通常会进行一系列的企业收购，买下一家又一家的公司，而我们的战略是，把要收购的公司纳入我们的系统当中，将我们的有机成长模式应用到新收购公司的业务上，这样就能确保并购最终转化为核心竞争力。

HBR中文版：您提到在收购过程中，考虑最多的是股东、客户和员工的利益。安捷伦进行变革的理念是什么？

迈克·麦克马伦：我认为，变革最关键在于认清市场的长期走势，由此开启变革。上个世纪90年代中期，我们在中国的业务规模大概为200万美元，后来逐渐增长到3000多万美元，但是业绩主要是来自进口产品和分销，这时我们需要改变对待中国市场的方法。为此，我们制定了长期愿景，并依据先期发展计划来建立本土团队的职能，包括销售、支持，把制造以及创新都带入中国市场，在这里建立了研发中心。为市场走向做长期规划，这就是变革最关键的因素。

HBR中文版：作为管理者，企业并购或拆分时，应该表现出什么领导力特质？安捷伦为什么选择你作为新任CEO？

迈克·麦克马伦：我先讲个小故事吧。我于1984年7月16日加入惠普，30年后，在2014年7月16日我被授予公司的CEO之职，恰巧是我入职纪念日。这一切是怎么发生的呢？公司看中我什么特质？首先公司看中的是我强大的领导技巧，如果你追溯我在公司的历史记录，你会发现，我对所管理的业务进行了改革，我创造了安捷伦历史上的业务成长和利润增长的记录。我建立了一支强大的团队，带领他们做出了公司历史上最好的业绩。

第二点，董事会需要的管理者必须拥有CEO的成熟情感特质、超强的自我控制能力、迅速思考快速决策的能力，具备作为CEO的精神面貌。我很幸运，能在公司内部得到强有力的支持，所以，董事会认为我在公司拥有很多强大的跟随者。公司内部有很多团体都想成为新任领导，但是如果回到我前面提到的三点特质——在业务业绩上的综合领导力、精神层面的领导力，以及公司内强有力的拥护者，这是基于沟通、合作以及与董事会之间的关联来考虑的。

HBR中文版：你的前任邵律文先生曾主导进行了一系列的改革措施，比如，剥离半导体业务、出售硅谷总部等等，你个人如何评价他这些改革？

迈克·麦克马伦：邵律文从加入惠普到安捷伦，已经工作了40年。在直接向他汇报的10多年里，我从他那里学到很多经验。我认为他的能力非常强，我从邵律文那里学到的就是把公司带向何方的长远战略眼光，以及做决定的魄力。

邵律文为安捷伦规划的远景是专注于测试测量，这也是我们正在努力实现的蓝图。虽然他的大部分职业生涯都在帮助安捷伦发展半导体业务，这部分业务却并不在他为安捷伦公司规划的远景里。于是，他大胆地做出决定，优化了业务架构，将电子测量业务部门从安捷伦独立出来，成为两家专注于各自领域的测试测量公司。我认为，邵律文的远见与领导力都是杰出的，这也是我们现在能拆分成两家伟大的公司的原因。在我看来，这才是衡量成功的标准。

邵律文也非常重视中国及亚洲市场。安捷伦中国区的很多员工都知道，邵律文曾在亚洲工作过一段时间，包括在新加坡和中国。他非常支持中国的业务发展，当我寻求支持与投资时，总能得到他的支持。

HBR中文版：我想更详细地了解你从他那里学到的管理经验。

迈克·麦克马伦：首先就是对核心价值的坚持。邵律文在公司核心价值上从不妥协。邵律文总是能做出正确的决策，即使这个决定短期内会对业务造成负面影响。他总是目光长远，在做决定方面从不牺牲核心价值。无论是个人决定，还是在与客户相关的某些情形下，他总是坚守安捷伦的核心价值。

我从他那里学到的另一点就是，他总是心系企业，总是为公司做最好打算。一般而言，企业CEO有时会为自己打算，但邵律文从不这样，他总是考虑要为安捷伦做正确的事。

此外，我之前已经提到，管理者要有做出艰难决定的魄力。由于企业CEO在公司里没有同级的同事，势必有些孤独，此时他就需要有魄力自己做出决策。我从邵律文那里学到的另一点就是他非常清楚团队的力量，要有一个忠诚的、有奉献精神的团队。

HBR中文版：你已经出任总裁、COO，2015年3月才会出任CEO，这段时间里，你会做些什么工作？对于你个人来说，最大的挑战是什么？

迈克·麦克马伦：其实这段时间内，我必须尽快从邵律文那里学会如何承担CEO的职责，比如与ZF合作，同投资者打交道，学会如何向外部组织来推介我们公司。另外，接下来我要花几个月时间去做的事情是确定公司的战略远景，设定带领公司前进的领导团队的组织结构。这就是我要专注做的事情——自我的快速发展，准备推出新安捷伦的战略，确定我希望得到帮助的领导层。对于我所熟知的、邵律文其他已然成就的事情，我学得很快，而且已经基本准备好了。

对我来说，CEO是个全新角色。第一，没有同级别同事作为参照，我需要找到别的地方去验证想法、学习新事物。或许我可以说我个人和我的公司所面临的最大挑战就是保持极度专注。我和我的团队谈论“一个安捷伦”的原因之一就是，我们经常在内部耗费了太多精力，而竞争市场随时在变，我们应该把所有精力用在对外上。比如，针对大数据及移动互联网，我们应该保持对市场趋势的紧密关注，因为它们最终可能会影响公司业务。

对我个人来说，我要确保自己花一定时间同外界公司交流，同其他行业、公司CEO、领导人沟通，了解当下趋势，保持对客户群的关注，真正看到外界市场发生了什么，确保我的团队也明了这些事情。公司变大后常遇到的一个危险是，组织会变得过于专注企业内部，因此，确保对外界的持续专注、持续参与，这将是我们遇到的最大挑战，也是分拆并购整合过程中的最大挑战。

作者徐明系《哈佛商业评论》新媒体主管编辑。

背景资料：安捷伦业务分合简史

为了观察安捷伦分拆战略的脉络，我们不妨赘述如下：

1999年，惠普将旗下测试和测量部门分离出来，正式成立安捷伦科技公司，主营业务集中在电子测量、生命科学和化学分析领域。

2000年8月，安捷伦将其医疗解决方案集团（Healthcare Solutions Group，HSG）以17亿美元出售给飞利浦公司。此前1999年，HSG的收入达到15亿美元，占安捷伦总收入约18%，而当时电子测量和半导体产品业务收入高达58亿美元，占总收入约70%。

安捷伦在当年年报中表示，出售HSG业务，原因在于“HSG受到了医疗保健市场根本性变化影响，尤其是在美国。大小和规模是在医疗保健市场获得成功必不可少的条件，因为客户希望可以与提供更广阔产品线的公司合作。如果要成功，安捷伦则需要加大投入。最终考虑到客户、股东及员工利益，我们决定剥离此业务。”

2001年，安捷伦收购Objective系统集成公司（OSI），从而能够为3G无线通信、光通信、宽带IP和分组语音网络和服务的供应商提供完整解决方案。

2002年，安捷伦收购RedSwitch，在安捷伦产品系列中增加了InfiniBand和RAPIDIO。

2005年，市场情况瞬息变化，安捷伦电子测量和半导体产品业务收入大幅走低，2005年收入降为38亿美元。为此，安捷伦当年以36亿美元出售了从惠普继承下来的半导体业务。同年，安捷伦生物分析测量业务（含生命科学与化学分析）收入达到14亿美元，并且呈现强劲增长态势。

2007年，安捷伦以2.46亿美元收购Stratagene公司，这项交易给安捷伦带来了PCR和分子诊断相关的试剂和技术。

2010年，安捷伦以15亿美元收购了著名仪器制造商瓦里安公司（Varian），此次收购为安捷伦新增了真空技术瞪业务，增强了安捷伦在化学分析市场的领先地位。

2012年，安捷伦斥资22亿美元收购丹麦癌症诊断公司丹科（Dako），这也是安捷伦历史上的最大并购案。丹科的加入为安捷伦带来了癌症相关诊断的抗体、仪器和软件，扩大了安捷伦生命科学业务。

2013年以来，安捷伦先后宣布退出OEM业务、Specialty Magnet业务。2014年10月，安捷伦继而关闭旗下核磁共振（NMR）业务，后者正是当年从瓦里安公司手中接过的业务之一。

其中，尤为重大的分拆发生在2013年9月。当时，安捷伦宣布公司将一分为二，一家沿袭“安捷伦”之名，主营业务为化学分析与生命科学、医疗诊断，分拆出来的“是德科技”（Keysight Technologies）则从事电子测量业务。电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大；后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看，安捷伦的营收主要由电子测量、化学分析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但最近四年，其电子测量业务营收时有起伏，而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。

经此一拆，安捷伦再次站到了新的起点上。不过，尽管分分合合的表象重复出现，但安捷伦的核心业务却好似经历“大浪淘沙”，变得越来越明晰。截至2014年10月31日的第四财季财务报告显示，2014财年第四财季的订单总额为19.1亿美元，较上年同期增长4%；公司营业收入为18.1亿美元，较上年同期增长5%。上述财务业绩包含了是德科技，即之前的安捷伦电子测量业务在内。而安捷伦的生命科学、诊断和应用化学业务（LDA）的收入为10.4亿美元，较上年同期增长3%，在所有关键终端市场保持了增长态势，订单总额为11.5亿美元，较上年同期增长5%，营业利润率为20.4%，营业收入和订单总额均创下了新记录。