来源于 《财新周刊》 2016年第36期 出版日期 2016年09月12日
麦当劳、肯德基同时重组中国业务，缘由何在？机会何来？

文 | 财新记者 屈运栩 王琼慧 特派香港记者 王端
　　肯德基（KFC）和麦当劳（McDonald's），存在于一代中国人的时代记忆中，具有标志性的意义。
　　这是改革开放后，最早进入中国市场的两家来自美国的“洋快餐”。在进入中国30多年后，这两家老对头自2015年开始，先后重组中国区业务，一个打算分拆上市，一个计划出售20年特许经营权，而追求者基本为各路中外资本，很多为中资背景，这绝非偶然。
　　投资者里包括“国”字头里的中投公司、中信集团；私募股权投资基金春华资本、厚朴资本、霸菱资本、TPG、KKR、GIC；还有国企中国化工、首农、首旅等，民营企业三胞集团、新希望集团等。各路资本纷至沓来，上桌“候餐”。
　　经过长达60余年的全球发展，两家餐饮连锁巨头呈现截然不同的布局：麦当劳目前在121个国家和地区有超过3万家店；肯德基（含必胜客）在80个国家和地区拥有连锁店数约为1.1万家，仅为麦当劳的三分之一。麦当劳在全球的营收基本是肯德基的2倍，而利润是肯德基的3倍到4倍。
　　但这一力量对比在中国市场发生了倒挂。肯德基、必胜客（Pizza Hut）同属美国百胜餐饮集团（YUM. NYSE），其在中国地区的主体为百胜中国事业部（下称百胜中国）。百胜中国拥有8200家餐厅，其中肯德基店铺数量接近5000余家、必胜客近3000家；而麦当劳在中国内地的店铺数量总共才2200家，不足百胜中国的三分之一。两家在中国市场每年消耗约10亿只鸡，肯德基6.4亿只，麦当劳3.6亿只。
　　百胜中国的收入和利润长期占到百胜集团的半壁江山，在2012年高峰期占比更高；而麦当劳中国部分在全球业务中，收入只占5%，利润几乎可以忽略不计。
　　因此，两家这次处置中国业务的方式也完全不同。
　　2015年10月，百胜集团宣布分拆百胜中国，并计划在纽交所挂牌上市。
　　2016年9月1日，百胜中国引资方案落定，春华资本创始人胡祖六联手蚂蚁金服投资4.6亿美元，其中蚂蚁金服投资5000万美元。这笔交易的价格是百胜中国上市后31天-60天加权平均股价的92%。目前市场对百胜中国的整体估值为85亿-105亿美元，这意味着，春华资本和蚂蚁金服本次交易获得的百胜中国股份大概在4.3%-5.4%之间。除此之外，中方投资人还拥有每次行权2%、最多4%的认股权证，如果全部行权，最终中方整体占股不超过百胜中国总股本的10%。
　　2016年3月，长期受直营店亏损干扰的麦当劳，拿出包括中国内地、中国香港、韩国在内的亚洲地区业务重组方案：出售20年特许经营权。相比肯德基，麦当劳对此轮融资的处理更加敏感和复杂，其在各个场合都刻意避免使用“出售”一词，多次强调出售特许经营权无关资产。
　　很多百胜中国的竞购者，同时也在关注或参与竞购麦当劳。但两轮竞购之后，市场观望情绪加重。据财新记者了解，目前仍对麦当劳有较大兴趣的投资人只剩凯雷资本、中信集团联合体，以及首农集团与其背后投资基金。
　　细看两家出售标的和交易结构，中资机构们兴冲冲而来，结果不免有些失落。
　　“实际上，肯德基这次只是有中国投资人参与基石投资的百胜全球分拆计划而已。”一位接近交易的人士对财新记者说。
　　据财新记者了解，包括中投、厚朴、霸菱、KKR构成的中方财团，一开始希望全面收购（Buyout），或至少控股收购百胜中国，未来A股上市。但这一收购方案将面临数十亿美元的巨额税收，而百胜集团要求投资人全部承担。买卖多方经历数套方案博弈之后，最终未能达成一致，结果演变成一次小比例的上市前财务融资。
　　一位观望麦当劳的投资人告诉财新记者，麦当劳中国的20年特许经营权更像出售一块牌照，而非可以独立运作上市的公司实体，其供应链等核心业务也很难交给中方。一位仍在积极竞购的投资人则认为，未来麦当劳分拆上市计划仍有谈判空间。不过，投资人较为一致的判断是：麦当劳全球未来不会放权，中国区业务盈利前景有限；市场猜测麦当劳此次对中国（可能打包香港地区直营店铺）20年特许经营权的心理价位在20亿-30亿美元之间，价格过高。
　　聚焦两大“洋快餐”融资交易本身之外，市场还关注它们为什么要动中国区业务，以及这样的“分拆”未来会不会在其他行业的跨国公司形成某种趋势？
　　两家巨头近年来中国业务增长乏力是基本背景。在一位关注竞购的投资者看来，无论麦当劳还是百胜中国，重组交易的出发点都不仅仅是为了中国业务的更好发展：“这主要还是美国总公司在资本市场压力下，在业务下行的窗口期实现价值兑现，降低地区业务的风险因素。短期上看，做市值管理的意图明显。”
不一样的中国之旅
　　30年前，这两家来自美国的“洋快餐”，从中国一北一南两个城市分别出发，开始历史性的商业旅程，选择的是不一样的发展道路。
　　1987年11月，在大秧歌的伴奏下，肯德基第一家中国本土餐厅在北京城当时最热闹的商业区前门大街开业，繁体的“肯德基家乡鸡”标牌揭幕。除了用刀叉的西餐，北京人第一次见识到了来自大洋彼岸的美式快餐。
　　三年后的1990年10月，麦当劳选择深圳开设中国内地的第一家餐厅，选址在当时深圳惟一的商业区“老街”。舞狮点睛剪彩之后，这家惟一可以用港币和人民币支付的餐厅，迎来了长达一年之久的排队盛况，树立在二层小楼楼顶的“麦当劳大叔”成为城市新地标。
　　同年，肯德基的“同门兄弟”必胜客，在北京东直门开出第一家卖披萨的餐厅。虽然在国外这都是快餐，但在很长一段时间里，在中国人眼中，必胜客卖得更贵，排队更长，要比肯德基和麦当劳更“高级”。
　　中国餐饮消费市场历经30年的演变，可谓沧海桑田。两家公司都亲历中国改革开放岁月，也成为中国餐饮行业不容忽视的力量。比如，麦当劳的管理系统几乎是中国餐饮连锁企业的启蒙教科书，包括真功夫在内的多个中国快餐品牌逐项复制麦当劳，成就了美式标准的中国餐饮公司。
　　美国这两大快餐品牌都诞生于上世纪50年代。1955年，全球第一家麦当劳餐厅由创始人雷•克洛克（Ray Kroc）在美国伊利诺伊州芝加哥Des Plaines创立。1952年，哈兰•山德士上校（Colonel Harland Sanders）用自己在肯塔基州Corbin市的餐厅内配制成含11种调料的炸鸡秘方，创建原味炸鸡特许经营业务，建立了肯德基品牌。
　　1989年，中国台湾人苏敬轼（Sam Su）以肯德基北太平洋地区市场企划总监的身份来到大陆，当时肯德基在全国仅开了4家门店。“做餐饮的都知道，百胜中国相当于苏敬轼一手做起来的民营企业。”上海地区一家大型餐饮连锁集团负责人对财新记者说。
　　肯德基起初隶属于百事可乐所在的百事公司，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将包括必胜客、肯德基和墨西哥快餐塔克钟（Taco Bell）等品牌餐饮业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM!）。
　　次年，苏敬轼正式成为百胜中国总裁，肯德基本土化加速，先后推出了早餐粥、油条以及目前仍在热销的老北京鸡肉卷等本土化产品。和大多数跨国公司中国区CEO不同，苏敬轼从未被调离别任，到2008年升职为全球董事会副主席。2012年，百胜中国业务收入攀上顶峰，占集团半壁江山，利润占比更高，苏敬轼也如日中天，薪酬甚至超越了百胜集团的全球CEO。
　　“两家（麦当劳和肯德基）从开业第一天就不同，麦当劳开业时全球高管都去了深圳。”前述餐饮公司负责人说。相比肯德基较为成功的本土化发展，麦当劳中国从未有过真正的中国战略，决策权牢牢掌握在芝加哥总部：“从开店数量到装修，都得按总部的规矩来。”一位曾参与竞购麦当劳的投资人对财新记者称。
　　“麦当劳在美国太成功了，所以必须按美国那套来。相比之下，肯德基在美国本土发展得差强人意，中国公司做得好，强势人物要求自主权，时间长了，和总部之间也就形成了放权模式。”曾经接触过百胜中国和麦当劳的一位中国投资人向财新记者分析称，“尽管两家前后脚进入中国，但经过长时间的发展，市场策略的不同拉开了规模的距离。”截至目前，肯德基和必胜客的中国门店数约为麦当劳中国的3倍。
　　麦当劳在中国采用严格的全球模式，供应链、设备均来自全球，甚至上收菜品开发权，“全球标准能保证质量，但成本也太高了。”上述投资人指出。
　　在2012年，百胜中国为全球贡献半数还多的收入、利润时，麦当劳中国仅占其全球收入的5%。

不敢放手特许加盟
　　肯德基和麦当劳进入中国之初采用的都是直营连锁，直至2015年，直营仍占到两家60%-70%左右的比例。
　　从1999年开始，肯德基尝试“零起点加盟”的特许经营方式，即将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过资格评估的加盟申请人，授权其使用肯德基品牌进行经营。在这种单店加盟模式下，特许加盟商不享有区域或商圈的专有权。特许经营可以快速引入外部资金和本地资源，肯德基由此一度快速扩张地盘。
　　直到2008年，麦当劳才首开特许经营业务，当时只有3位被特许人，至2013年底也才增至46位，特许经营门店比例为12%。麦当劳在2014年下定决心加快在中国的特许经营脚步。截至2015年底，麦当劳在中国的特许经营门店提升到了30%。
　　目前，麦当劳在中国有发展式特许经营和传统特许经营两种模式。传统式特许经营类似于肯德基的模式，即将原有麦当劳直营店面转为特许经营，被特许人可以同时运营多家餐厅，传统式特许经营一般分布在发达省份，目前已有 52位被特许人。发展式特许经营，是在一个特定地理范围内（比如一个省），非排他性地授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，即开店和运营均由被特许人决定。麦当劳在中国有16个发展式特许经营市场，大多集中在东北、西南等省份。
　　在直营和特许加盟之外，麦当劳还采取了合资路径。1991年，麦当劳和北京市属企业首农集团旗下的三元股份公司合资成立了北京麦当劳有限公司（下称北京麦当劳），后又投资成立广东三元麦当劳公司（下称广东麦当劳）。两家合资公司在品牌运作中属于特许加盟模式，中外双方股比为50：50。
　　不过，尽管经过多年努力，肯德基和麦当劳在中国的大部分店面还都是直营，这与国际上绝大多数店面为特许经营的情况有很大不同。即使是特许经营走在前面的肯德基，截至2015年底，在中国大陆的特许经营门店也只占到所有门店的24%。而麦当劳在中国现在约有1500家直营店，770家特许经营加盟店，直营比例也高达65%。
　　高达数百万元的加盟费、高企的运营成本，是两家特许经营总体发展缓慢的因素；但另一个更重要的原因是，两家“洋快餐”最怕的是在食品安全问题上在中国失控。
　　2015年底，肯德基印度的特许经营比例达到70%，而其他地区的这个数字是90%。按照麦当劳公布的数据，2015年底，麦当劳全球的特许经营比例超过80%，麦当劳的目标是把这个数字进一步提高到95%。

麦当劳转向轻资产模式
　　曾经的“中国速度”，渐渐变为两家上市公司高管每个季度都要面临的财报压力。2015年以来，肯德基和麦当劳的中国业务和全球业务双双下滑，在资本市场的压力下，都经历了高层动荡，并开始对中国业务动刀，改变经营策略。
　　2014年三季度，市场对麦当劳连续五个季度的业绩下滑开始表现出不耐烦，CEO唐•汤普森（Don Thompson）从2013年开始推行的扩大菜品数量等改革效果不彰，投资人和分析师公开表示希望麦当劳拿出切实方案提升业绩，其中就包括更换CEO。
　　2015年3月，在麦当劳工作20多年、才当了3年CEO的唐•汤普森被迫退休，新任CEO史蒂夫•伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）上任后旋即动刀改革。首先是美国市场调整策略，比如24小时早餐制度，什么时候起床都可以吃。长期的基本策略是降低自营比例，“华尔街对股本回报率（ROE）要求高，所以要走轻资产的路，把自营店降下来，变成加盟店。”一位仍在积极竞购麦当劳中国特许经营权的投资人告诉财新记者。
　　市场给予积极回应，麦当劳股价短时向上。2015年，麦当劳集团同店销售增速由负转正，录得1.5%的增长。稳住美国本土市场后，史蒂夫的目光开始转向海外。麦当劳2015年的26亿美元亏损主要来自直营业务，于是收入贡献有限、直营比例过高、资产过重的中国区被纳入改革目标——在中国，麦当劳直营店的比例高达65%。
　　麦当劳中国业务在全球占比较小，并未单列披露。但北京麦当劳在上市公司三元股份（600429.SH）中的数据可以看出，麦当劳的中国业务并不理想。2011年北京麦当劳营收22.47亿元，到2015年营收为28.27亿元，利润仅有1352万元，年营收增长乏力。
　　“麦当劳在中国开一家亏一家，但非得要连续开。”前述上海连锁餐饮负责人如此描述麦当劳中国的发展困境。
　　2016年3月，史蒂夫提出了包括中国在内的亚洲地区业务解决方案：出售20年特许经营权。
　　“对麦当劳而言，亚洲充满了机遇。我们希望引进价值观和愿景一致的战略投资者，将麦当劳全球的品质标准，与本土市场的洞察及优势相互融合。引进战略投资者是全球振兴计划的一部分，我们将借此提升本地的主导权，提高决策效率，实现餐厅增长。”史蒂夫说。