一、案例简介

法国达能集团是欧洲第三大食品集团，九十年代初，达能集团开始在中国设厂，以达能为品牌的酸奶在广州及上海均居于领导地位。杭州娃哈哈集团创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。1996年，娃哈哈以旗下五个利润最丰厚的企业，与达能及百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51％的股份。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。达能和娃哈哈的合作不但加快了娃哈哈的发展步伐，而且也让达能取得了相当高的回报。但达能似乎不满足这样的结果。2006年4月，达能突然抛出要以40亿人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达1O．4亿元的其他非合资公司51％ 的股权。对此，娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满，对达能进行了尖锐批评，而达能也对娃哈哈给予了强烈指责。双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。

二、提出问题

(1)以娃哈哈与达能为例，说明什么是战略联盟?

(2)1996年，娃哈哈集团在“当时根本就不缺钱”(宗庆后语)、达能的酸奶业务在中国被证明是不成功的情况下，要去和达能联合，娃哈哈目的是什么?

(3)娃哈哈与达能是以什么方式组建战略联盟的?这种方式有什么风险?

(4)有人说，一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴，根据这一基本条件，你认为达能是娃哈哈合适的合作伙伴吗?

(5)战略联盟的基本特征之一是既合作又竞争，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。通过本案例的学习，你是如何理解这一基本特征的?

(6)有人认为，“达娃之争”的祸根在于达能在合资中占51％的股份(娃哈哈占49％)。如果娃哈哈拥有了控股权，就不会出现“兵戎相见”这一步局面。对此，你表示认同吗?

(7)有人对宗庆后的评价是：不守规矩，愿赌不服输，瞎拉民族的大旗来对抗商业规则，一个在联销一体模式的创建过程中，数十年如一日地恪守诚信与多赢原则的管理者，却在合资过程里扮演着“建老鼠仓”掏空母体的不光彩角色。对以上评价请发表你自己的看法。