企业往往因经营而生存，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。但在发展过程中，产能过剩、竞争加剧，成本上升、利润下滑已成为传统企业发展窘境的“标配”，企业信心不足前途迷茫，发展不再有方向，那又何来的定力和抵抗力去走向成功、走向卓越?在言必称转型的当下，企业又当如何去转型和升级?
    什么是战略?权势学派认为是利益协商和博弈平衡，文化学派认为是集体认知和文化传承。仁者见仁智者见智，不同学派对战略的理解可谓众说纷纭。就战略定位，裴中阳先生认为，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，而由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。
    但在理论与实践中，公司级战略普遍缺失，战略方向无从谈起，定位理论也是始终局限于营销领域与竞争策略层面。
    战略如何定位?首先要问自己的产业边界。你是干什么的?做哪一行的?在谈论产业边界时，以前总有人会这样交流，因为企业所从事的业务范畴有其宽度和产业链有其跨度。“电梯维护”一直代表着产业边界的争议焦点。电梯“维护保养”和“修理”的边界问题，即电梯制造企业与维保企业在模糊边界内的主导权曾产生过激烈的纷争。
    清晰认识产业边界，就等于了解了自己的扩张路径和资源配置。美国西南航空的产业链纵向发展、本田的产业横向并购、蒙牛高度聚焦液态奶环节等都是把握住产业边界后的佳绩。
    其次，要明白你的商业形态，也就是你属于哪一类企业?在产业(链)中，企业作为商业组织存在形态的基础性作用大过商业模式，并决定着商业模式和组织模式的发展。要摆脱低端的困境，就必须重视商业形态的升级。
    例如从加工商到制造商、再到提供商，这是一种从本质上的升级。富士康为代表代工企业，无市场体系和自主品牌，多通过“三来一补” 等形式进行加工、配套;格兰仕为代表的制造企业，制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力;再到以波音为代表的提供商，自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力，这一层层递进就是商业形态的改变与升级。
    从另外一个角度来看，企业的升级还可以在产品上有所动作，例如从提供产品、服务到提供解决方案。海尔卖冰箱，在4P大战中拼得头破血流，到最后，海尔第一个提出“五星级服务”，打造用户体验，从而稳居行业前列;通用认为售后服务侧重维修、更换配件，带来客户粘性的服务不好收费，于是提出增值服务，成立了“通用汽车金融服务公司”;浩泽卖净水器，对于家用采取租赁方式，终身服务且收年费，对于商用采取能源、桶装水节约分成方式，但效果并不明显，到最后与政府合作，PPP模式强力推广餐厨垃圾处理器，改卖解决方案了。这一切的产品形态升级，其实是向服务商这种商业形态演变的一个过程。
    最后，就要考虑你的竞争地位，你到底算老几。在市场中，居于控制地位的企业决定着游戏规则，居于主导地位的决定产品价格，而居于维持地位、挣扎地位的，只能代表竞争的烈度和行业的生态。要在动态的竞争地位中不断上位，清晰自己的位置制定符合自己的竞争策略，而不是一味赶超。就像三流企业赚钱就是战略、二流企业学习也叫战略;小的企业只有竞争，而大的企业都讲联盟。
    最后，商业形态决定商业模式和组织模式，产业边界决定扩张路径和资源配置，竞争地位决定竞争策略和盈利水平。企业的战略定位，一定要在互联网和大数据的动态发展中确立以上三者，相机而立。