“为每个钱包、每个用途制造它们需要的汽车”，通用汽车的这句承诺帮助几代美国人实现了他们的自由之梦。但这个曾如美国制造业管理图腾般的公司，如今却走上破产保护的道路，其根本原因是美国制造业的没落，是美国企业运营战略管理能力薄弱所导致的创新能力逐渐枯竭。

　　我们认为一个国家的制造实力主要取决于三个内在因素：运营决策的制定与执行能力、人才储备能力、以及市场占有能力。

　　很多高层领导关注的只是：“有这个市场需求吗？”“如果有，需要多少钱？钱从哪儿来？”，剩下的事情就交给底下去办吧。但中层和基层管理人员或是由于缺乏整体的运营战略意识，或是没有驾驭公司整体资源的权限，他们的设计往往是“见树不见林”。

　　而有关人力资源政策、产品质量管理、成本绩效考量、生产规划、以及运营团队的组织等方面的决定往往是短期的，而且也不能立竿见影地带来业绩，因此很难得到高层领导百忙之中的关注。但正是这些无形的、琐碎的细节积累决定了一个公司的企业文化和核心竞争能力。

　　20 世纪70 年代末期，诸多美国汽车制造商突然发现，日本产商无论在成本还是质量上都有绝对的领先优势。日本的成功表明，拥有多少物质资源并不是国家实力提升的决定性因素，而是否拥有战略人力资源才是真正的关键所在。而美国管理者没有注重如何去培育员工，他们不知道让员工获得什么样的技能，才最有利于企业竞争力的长期发展。这一致命弱点不仅体现在高层管理者具体运营经验的不足，也表现在企业普通雇员知识结构和管理能力的欠缺。

　　资本市场的日益发达使得上市公司首席执行官的最重要任务变成处理好公司与现有股东、潜在投资者、以及监管部门等之间的关系，而对其驾驭公司日常运营能力的要求则退居其次。与此相呼应的是，员工技能全面性的欠缺。美国的企业管理者习惯性地认为，最有效的生产管理方式是，让员工不断重复地做一件同样的事情，熟能生巧，直至完美。但局限在某一细微工种上的雇员又如何能有足够的业务知识，来对整个生产流程提出建设性的建议？

　　1971 年，美国出现了自1895 年后的首次贸易逆差。然而，美国政府并没有认识到制造与运营管理能力是美国在国际市场失利的根本原因，反而帮助制造业极力兜售“垃圾债券”，企图通过纯粹的资本运作来帮助制造业再创昔日辉煌。