领导力　　在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
　　创新管理
　　海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。在创新的三原则下，海尔建立了一个创新体系，体现在6 个方面：战略创新、观念创新、技术创新、组织创新、市场创新、文化创新。
　　企业文化管理
　　海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的就是我们的价值观。海尔企业文化的价值观就是创新。中国改革开放的辉煌，海尔的成就，主要不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。
　　战略管理
　　我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的。在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：第一步是从1984 年到1991 年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从1991 年到1998 年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从1998年以来就是国际化战略阶段；2005 年底，海尔进入全球化品牌战略阶段。
　　流程管理
　　海尔流程再造不仅改变了组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源。海尔独创了“市场链”机制，即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链（即市场关系、服务关系），每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。
　　人才管理
　　“赛马不相马”的人才管理理念，不仅仅是一种人才选拔和管理机制，更是“尊重员工”的企业文化的具体展现。作为一个领导，重要的不是怎么样去识别人才，而是应该建立一个制度，创造一种氛围，使它可以出人才。缺人才是现状，但最缺的还是出人才的机制。
　　关系管理
　　企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少，谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。所以，海尔成功的秘诀是什么？海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。
　　营销管理
　　从本质上讲，营销不是“卖”而是“买”。买进来的是用户的意见，然后根据用户意见改进，让用户满意，最后才能得到用户的忠诚度，企业也才能获得成功。关键还是对客户需求的认识和把握。