案例：缤纷大众，辉耀中华

2006年11月19日，上海大众派遣豪华阵容，以“缤纷大众，辉耀京华”为主题在北京国际汽车展上亮相。上海大众首款自主研发的概念车NEEZA也首度公开展示。NEEZA是上海大众自主研发的最新成果，也是中国首款具有国际水平的本土开发概念车。激情的“中国红”，杏形凤眼前大灯，巧妙而又创新地把中国传统文化元素有机地融入了现代的汽车设计中，构思新颖独特，设计炫目灵动，实现了中国韵味与现代元素的完美结合，全面展示出了上海大众具有独特品牌特征的全新造型语言。NEEZA可以说是上海大众集20余年的技术引进、消化、吸收和自主创新的经验精心打造而成，是企业多年来积累和提升的自主开发能力的一次绝佳展示。回顾NEEZA的“出世”，不能不提到它的“孕育土壤”——上海大众的自主开发体系。

十年磨一剑

上海大众汽车有限公司是中德合资的轿车生产企业，成立于1985年3月，中德双方的投资比例各占50%。它是中国目前生产规模最大、市场保有量最多的现代化轿车生产基地，年产能力超过45万辆，产品包括SANTANA、PASSAT、POLO、GOL等在内的七大系列几十个品种。
上海大众发展的初期，国内汽车行业相对落后。当时上海大众的主要任务：一是引进资金和技术，保证质量，提高产能；二是大力推进产品本地化，以国产化带动汽车行业的发展。但是近年来中国汽车行业发展迅速，竞争日益激烈，国内其它许多汽车企业在引进产品零部件并组装整车方面的水平已日趋成熟，并开始与上海大众争抢市场份额。
此时，摆在上海大众面前的是一道艰难的选择题，可以选择继续按照以前的模式发展，但上海大众敏锐地意识到不论如何励精图治，精益求精，如果还是单纯的靠引进产品零部件进行加工组装，上海大众自身并没有多少核心竞争力，其它汽车企业也可以模仿甚至赶超。要想继续在行业中保持领先，就要进行自主开发。自主开发是一项投资大、实施困难、风险极高的系统工程。但从企业长远发展来说，只有建立自主开发体系才能真正形成企业核心技术能力和核心竞争力，从本质上推动上海大众的发展。公司领导审时度势，深刻分析了市场竞争态势和走向，剖析了企业自身的优劣势，于1998年同德方统一了认识，提出了全面进行自主开发能力建设的战略思想。

软硬兼修 苦练内功

国外先进轿车企业大多经历了几十年的发展，他们所拥有的完整的开发体系和能力绝非上海大众一朝一夕所能达成。为此，上海大众经过全面细致的调查和科学严谨的论证，决定用五到八年的时间，按照轿车开发的流程，建立初步的开发体系，主要从开发组织构建、开发队伍的建立和培养、开发流程创新、人员激励机制等方面着手。
一、开发组织构建
1、建设产品开发技术中心
对产品开发技术中心进行组织机构调整，根据自主开发的需要增设了科室，还斥巨资在技术中心扩建试制车间、发动机试验楼、整车试验楼和试车场等硬件设施，具备了自主开发的硬件保障。
2、建立产品管理机构
上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对某一车型从诞生到退出的整个生命周期负责。这在直线职能制组织的基础上，融入矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。
3、建设自主开发支持体系
在开发过程中技术部门必须得到其它部门的有力支持，必须与采购供应部、规划部和质量保证部等进行密切的合作，为此公司从全局角度，调整了这些部门的机构和职能，完善了开发支持体系。
二、开发队伍培养
1、轿车开发全过程培训计划
1998年上海大众与德国大众联手制定了全过程开发培训方案，派遣优秀员工参与德国大众研发部门的产品设计与开发，培训覆盖轿车开发的所有领域，旨在培养自己的高素质产品开发群体，以此为骨干构建自己的开发团队。40名赴德人员肩负重任，经过三年刻苦钻研，了解了当代汽车设计技术以及产品开发流程，揭开了现代轿车开发的神秘面纱。
2、联合开发体制创新
上海大众对联合开发方式进行了变革，不再与大众本部进行联合设计，而是直接聘请高水平的海外设计公司，在上海与国内人员组成联合开发小组进行产品设计，这一模式极大地促进了本地人员设计能力的迅速提高，并使新产品项目真正地纳入了上海大众的项目管理体制中。
三、开发流程创新
1、产品批量开发流程
借鉴德国大众先进的产品设计经验，结合上海大众的管理机制，制定了技术中心产品批量开发流程，如图1所示：

图1：批量开发新老流程的对比

在新流程中，零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。通过解决样车试制中出现的问题，零件设计得到了进一步优化。车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。
2、零部件配套认可流程
对原有流程进行了优化，根据整车开发进度，将原先独立的认可工作优化成联合的协同认可，提高部门间的合作能力,大大缩短了认可周期，整个认可周期比原来缩短一半，如图2所示：

图2：新老配套认可流程的对比

3、项目过程控制
整个公司的项目过程控制实行样板车间会议制度，成员由执管会领导和相关部门一级领导、产品经理及项目小组成员组成，定期举行会议，解决项目实施过程中的问题，保证项目的进度、费用、质量达到规定的要求。在项目执行中出现与计划偏差时，及时调整进度、更改范围和增减费用。
四、员工激励机制
随着自主开发体系的建立，过去的员工激励机制已不能完全适应自主开发体系的新需要。为此，公司经过反复酝酿，制订了“荣誉表彰”和“专家道路”两条新措施。
1、荣誉表彰
在对员工进行年度考核的基础上，授予贡献突出者“大众奖章”，并在企业的内部电视和报刊上公布先进事迹，以此表扬本人，激励他人；对其中的佼佼者，再往上一级机关推荐，在更高的层面上予以表彰。
2、专家道路
考虑到企业领导岗位数量有限，不可能将优秀的人才都提拔为领导管理人员，同时也并非所有优秀技术人才都能胜任管理工作。因此建立了与此大体平行的“专家（技能师）”制度，在严格筛选与考核的基础上，授予优秀员工相应称号，分为专家（技能师）、高级专家（高级技能师）及特级专家（特级技能师），为员工的发展开辟了广阔的天地。

艰难孕育 柳暗花明

自主开发之路绝非一帆风顺，而是一个艰辛探索的历程。上海大众遇到了两个突出问题，一是组织中的旧机制对推行新的开发体系的惯性阻力，二是因大量的横向信息交流带来的信息不畅。公司管理层运用了具有开创性和艺术性的管理方法和手段，妥善地解决好了这两个问题。
1、全面推行“用户满意”工程，重视企业文化建设
上海大众在策划建设自主开发体系时，在公司内部进行了深入讨论和沟通，使各相关部门的员工都有一种参与感，自觉认识到自主开发势在必行。公司领导在公司内部推行“用户满意”工程，和自主开发体系的建设结合起来。倡导所有员工勇于创新，转变思维习惯，摈弃本位主义，以用户需求为工作重心，在企业文化中强调“一个团队、一个宗旨、一个目标、一个步伐”的精神。
2、建设网络化信息管理系统，支持新流程的高效运作
新自主开发体系的一个很重要的特点就是横向管理协调机制大为加强，各项工作流程都向扁平化发展。各部门横向协调的工作量大幅上升，需要进行传递和沟通的信息量激增，容易产生文件流转慢、信息不通畅的问题，降低工作效率。因此，上海大众及时开发了一套信息管理系统，在公司局域网上运行。该系统将数据管理、信息传递、数据分析、质量监控、信息反馈、经营决策等集于一体，覆盖了自主开发的基本过程。

大众提速 后继勃发

上海大众经过多年的自主开发能力培养，整套自主开发体系逐渐走上正规，并已经在人员素质、体系配套、产品更新等诸多方面逐渐显现出效果。
一、开发队伍和设施建设成果
上海大众自主开发体系建设中取得的最宝贵成果是建立了一支完整善战的人才队伍。目前，技术中心的人员从扩建前的200多人增加到现在的600多人，人员结构年轻化，能熟练的应用各种不同专业领域的大型轿车开发设计及计算专用软件；具有良好的外语（德语，英语）的语言沟通能力，能和德国大众及海外设计公司开发人员在开发过程中进行高效的语言沟通。
二、开发组织、流程和配套体系建设成果
经过近几年的实践和探索，上海大众借鉴德国大众先进的经验并结合自身的情况，制定了一整套覆盖面广、效率高的开发流程。有效地指导并规范了技术中心开发人员的工作程序，覆盖了整个开发工作的各个环节。同时，完善了支持开发工作高效进行的配套体系，打破了各职能间的条块分割，资源供应、质量保证及制造规划等各方面在产品开发初期就及时介入，有效地压缩了产品开发周期并提高了开发质量。
三、自主开发产品成果
从桑塔纳3000到PASSAT领驭，再到今年刚上市的POLO劲情/劲取，上海大众自主开发的步子越迈越大。NEEZA概念车的横空出世更标志着上海大众正从一个“生产制造型”企业向“自主设计研发型”企业转变。在中国文化永恒的主题名片——“中国红”这一绚烂的色彩外衣下，NEEZA概念车体现了中国人最深的民族情结，而这也正是精妙的德国设计与经典的中国传统文化的一次美妙结合。在未来，上海大众将在引进大众车型改进生产的基础上，同时不断为消费者推出依靠本土团队自主研发的车型。

今年，上海大众已经步入了发展的第21个年头。上海大众第300万辆轿车的下线，也确立了中国汽车史上的新高度，验证了上海大众产品的精良品质和优质服务，更融会了300万上海大众汽车用户的支持与信赖。以“追求卓越，永争第一”为核心价值观的上海大众，秉承“像制作工艺品那样精工细致制造轿车”的精神，保持对完美品质的不懈追求。NEEZA的问世，无疑对上海大众的自主开发能力作了一个最有力的诠释，而它所折射出来的企业发展道路，却是一个更富深意的信号。汽车合资企业的发展之路该如何走，看来上海大众已经找到了自己的方向。

点评：
2005年上海大众成立20周年的庆典上，大众人做出了“见证历史，成就明天”的归纳。无庸置疑，上海大众成立20年来，迈出的每一步都像一面镜子，忠实的折射着我国汽车市场发展的每一步进程。在这一系列进程中，创新思维扮演着不可或缺的重要角色。上海大众的成功实践表明，无论是现在还是将来，“走出去”与“引进来”的方针都不会改变。
十年前，在国内许多其它汽车企业还在下功夫致力于引进国外汽车零件，努力提高汽车整装水平时，大众的领导审时度势，深刻分析了市场竞争态势和走向，提出了全面进行自主开发能力建设的战略思想。战略一经提出，他们迅速寻找各领域专家进行全面细致的调查和科学严谨的论证。经过论证，大众为自己的战略拟定了一整套的战略规划，包括构建组织、建立和培养开发人员与团队、进行流程再造、建立为战略目标服务的人员考核和激励机制等。
当时的大众，无论技术开发的硬件设备、厂房，技术人员素质，还是管理体系，都远远无法完成全面自主研发的战略目标。大众先从硬件建设着手，斥巨资扩建试制车间、发动机试验楼、整车试验楼和试车场等硬件设施，为自主研发做好了“后勤支援”。同时，上海大众积极向国外一流汽车制造企业取经，与德国大众联手制定了全过程开发培训方案，派遣优秀员工参与德国大众研发部门的产品设计与开发，培训覆盖轿车开发的所有领域，造就了中国自己的汽车行业骨干力量。经过与国外一流汽车制造企业的研发周期和管理方法的比较，大众的研发人员在学习后开发出一套比原有设计流程节省近一倍实践的设计流程，公司还引进先进的项目管理方法，对项目进行及时反馈，严密控制，在充分节省成本的同时，大大提高了工作效率。
然而，像任何一个多次遇到困难的创新一样，自主研发之路充满了艰辛。上海大众首先遭遇了来自旧机制和管理体系的阻力，项目之间、部门之间信息交流的不畅也为自主研发之路带来了困扰。公司领导深知，要坚决贯彻全面自主创新的战略目标，必须得到企业上上下下员工的理解和认同。经过与员工充分沟通，大众提出了“一个团队、一个宗旨、一个目标、一个步伐”的口号。公司全体员工齐心协力，共同朝着组织提出的目标。上海大众还及时开发了一套信息管理系统，将数据管理、信息传递、数据分析、质量监控、信息反馈、经营决策等集于一体，覆盖了自主开发的整个过程。
经过近十年的不懈努力，上海大众自主研发的桑塔纳3000、PASSAT领驭、POLO已经开进了寻常百姓家。如今的上海大众，不仅成为了中国汽车行业的领跑者，更以其不断创新进取，追求卓越的精神，鼓舞和影响着更多的企业为中国汽车工业，乃至社会经济发展和腾飞，大踏步地迈进。