实践 追逐未来

——读《管理的实践》

机会主义者与经验主义者

你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。

——温斯顿·丘吉尔

      机会主义者的胜利总是来得那么惊人，他们并不寻求高屋建瓴的战略或是卓有成效的管理，对于某些成功的企业家而言，“一招鲜”足以“吃遍天”。的确，在过去的三十年里，充分把握市场机会的人往往活得更好。但如今，市场已经悄悄发生了变化，高速的增长和膨胀已经不复存在，很多自在的蓝海变成了血腥的红海，很多企业面临着生死抉择，越来越多的企业家开始重拾德鲁克的经典之作——《管理的实践》。

      是的，经验主义者的宣言往往来得坚定而有力，他们仿佛是年老的先知，在黑夜里，在谈笑风生间，点亮人们的希望，引领社会发展。随着1954年《管理的实践》的出版，德鲁克成为每一个管理者心中的太阳，他的理念也成为管理的原则。但过度的顶礼膜拜似乎让人们忘却了管理的本质，忘却了彼得·德鲁克的名言：管理是一种实践。

闪光的谬误

我们所有人都喜欢闪光的谬误，甚于喜欢平凡的真理。

——熊彼特

      那么，管理是否存在真理性、根本性的原则？如果管理仅仅是一项建立在经验上的艺术，作为学习管理的我们又将何去何从？企业又需要吸收怎样的管理理念去实践？企业家们又应当怎样去实践？

      人对于环境的适应和超强的学习能力往往让人类自身都惊叹，人的心灵本来就像一张白纸，没有任何的与生俱来的理念和图样，经过风雨的洗礼，白纸成为一本厚重的大书。如果管理并非是一门学科或一种专业，没有经历风雨的我们如何掌握这门艺术？熊彼特曾经这样开经验主义者的玩笑：常识是一种工具，他可以从虚假的前提出发，通过荒谬的推理得出合乎实际的结论。

      那么，面对现实多变的环境，企业家们何去何从？是设法将一切不确定因素包括风险、波动等统统消除（所谓ceteris paribus），进行定量分析？还是像鸵鸟一样将头深埋在哈佛的案例中间，应用时再照猫画虎？中国企业有个不大不小的毛病——喜欢扎堆，哪条路好走就往那里走，哪个行当赚钱做哪个，结果反而是千军万马过独木桥，死伤遍野。换句话说，就是企业并没有把自身的条件与环境进行匹配，只是人云亦云，随波逐流，也就难怪会陷入困境。

      德鲁克指出，企业的本质，即决定企业的性质的最重要原则，是经济绩效。如此说来，学习管理的本质不就是应用与实践么？果真这样，模型也好，定量分析也罢，使用时绝不能盲从。同样的道理，案例的讨论如果是为了得出普遍真理，而忽略考察案例背后的故事、历史背景等等要素，成果能否再现便值得怀疑。总而言之，谋定而后动方能举重若轻，管理是基于经验的总结提炼，学习管理的目的要与现实世界相结合，才有成果，才有意义。有句话讲得好：首先要搞清楚你是谁，你想要做什么，你希望以何种方式来改变世界，然后采取行动。

借来的火

借来的火，点不亮自己心灵的灯。

——禅

      学习理论要与实践相结合，因为现实与理想之间的沟壑无法跨越，企业在引入各种先进的管理思想时，是不是也应该冷静考虑实际的情况？

      有人说，这是一个如此躁动不安的年代，各式各样的管理工具、新管理思想层出不穷，让企业家应接不暇。一些新的概念不断受到追捧，在国内也有很多成功的应用。的确，管理工具的力量十分强大，但盲目的跟风的代价似乎更大，这些工具是否合适本企业，引进新方法是否意味着企业开进了快车道而非在丛林徘徊，这一切我们都缺乏足够的思考。

      没有足够的探索，我们的企业又应该以一种怎样的姿态追逐理想，走向未来？其实，还是老话——实践出真知，很多著名企业家的成功都应该归因于他们极为朴素的管理理念，如王永庆的“瘦鹅理论”、松下幸之助的“自来水经营哲学”等等。这些朴素的思想与传统管理工具的结合，其威力也是惊人的，一点不逊于那些新概念。PPG原本是“轻公司”的典范，其迅速的成功让人惊叹，但在巨大的竞争压力下却节节败退，甚至有传言其创始人已经携款潜逃，这不能不说是CEO李亮忽略企业实际、忽视公司治理的恶果。德鲁克不断提醒我们，环境并非一致的、统一的，管理在于实践。迎接企业的未来，并非只有用“新的”（很多时髦的概念，德鲁克在50年代就已经有所阐述）模式、“科学的”管理工具才能治理好企业。特别是对于中小企业，引入新的方法可能代价是巨大的，收益却不会很明显，如何权衡，还是请思考再三吧！

      中国的经济业已融入全世界，习惯于机会满天的中国企业家确实应该认真思考一下如何成功实施自己的管理理念，以期在全球的竞争中脱颖而出。机会主义也好，经验主义也罢，在明确了目标之时千万还要考虑产生成果的外部联系，饱尝了初期的甜头之后更要加强管理，避免太早进入衰退期，过往的几十年，这类失败的教训实在太多太多了。

      对于个人、企业而言，管理是一种实践，我认为，对于社会，这种观点是同样适用的。张五常说过一句很“德鲁克”的话，认为社会转型中的制度变革要结合中国实际，不能随便引入西方的标准，是否成功要看效果。

      的确，这值得我们深思，剧烈的变革是否合适，休克疗法？还是摸着石头过河？日本企业在引入美国人戴明的思想之后，迅速得以崛起。其根本原因不在于其管理工具如何先进，而是日本企业界根据自身的情况开创了适合本国的新思维和新方法，从看板管理、TQM到Z理论，无不是精益求精的精神与日本民族特性相结合的成果。诚然，在众多领域我们已经远远落后，但不假思索的套用他人的经验、理论是否明智？不久前，茅于轼在中山大学的演讲中就指出——制度是第一生产力。但是，现阶段什么样的制度最适合发展，十分睿智的他也讲不清楚。大概，这还需要整个民族的智慧和实践去探索、去发现······

      值得欣慰的是，中国的企业界在这种探索和实践中从来都是信心十足，王传福更是常常语出惊人：

    “你们一开始可能都认为我们在吹牛，其实这也是一个创新。如果跟别人一样的打法，靠什么超过人家，我们必须要走出一条特别的路。”

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