摘要：随着信息技术的飞速发展和企业生产运作方式的重大变化，企业培训管理观念也随之发生了改变，总的来说，培训管理正在加速向以员工为中心的互动式培训管理转变。互动导向是现代信息社会和各类社会组织在运营过程中一种稀有的获取竞争优势的资源，培养互动导向的企业会表现出卓越的绩效。因此，将互动导向概念融入到培训管理中有利于企业更好地发挥培训的长期效益，重新构建互动培训管理与组织绩效和员工绩效之间的框架，进一步完善培训管理体系，形成与柔性化管理相适应的新的培训管理机制，使培训管理成为企业在激烈的市场竞争中进一步拓展生存和发展空间的一种独特的企业能力。


关键词：互动导向，互动式培训管理，绩效，培训体系，企业能力



1、        引言：

      随着信息技术的飞速发展，企业竞争的日益加剧以及柔性化生产方式的广泛运用，企业员工培训管理正在加速向以员工为中心的互动式培训管理转变。然而，就中国企业目前的培训管理实践来看，培训的目的仍然是以应对紧急情况和解决短期绩效问题为主，企业没有构建长期的培训体系和培训机制；另外，培训缺乏层次性，“条块分割”现象突出，即一线员工与管理者的培训完全就是“两套班子，两种方案”，彼此之间缺乏内在的互联与互通；培训方式比较落后，参训人员的积极性调动不起来；有些企业的企业文化建设长期缺失，导致互动培训管理只停留在技术层面而不能深入到问题的本质中去。这里有个很典型的例子就是中国工商银行的“E—learning”计划，中国工商银行早在上世纪90年代末就从德国和法国的银行引进了“E—learning”员工培训方案，这套依靠远程教育技术的员工培训方案从理论上看，可以很好地实现员工与管理层的交流互动，也能依照员工的个人爱好，自主地选择培训课程，而且这套方案在欧洲应用得很成功。中国工商银行把它引进来之后，在初期的确取得了很好的效果，这主要体现在节省培训费用，整合培训资源，提升参训主体的积极性等方面。但是，随着互联网技术的普及，电脑进入了万千大众的家庭，在人人都可以轻松上网的时代，“E—learning”实际上已经不能发挥它当初整合培训资源，创新培训方式的作用。更重要的是，工行当年推出的网络远程教育已经被现在流行的个性化网络技术所覆盖，而且网络远程教育也已是许多商业银行都能熟练运用的员工培训手段，所以我们不能把它视为中国工商银行的一种独特的企业能力。回过头来看，今天的工行也不是所有商业银行中做培训管理做得最好的银行，所以，我们可以发现，停留在技术层面的互动式培训其实不是真正意义上的互动式培训，它只是把 “互动”的字面意思搬过去了，却完全没有弄明白“互动”的内在含义。

2、        正文：
      互动式培训管理的核心在于管理层与员工之间实现主动、双向的培训互动，但是，随着顾客在商业活动中角色的重大转变，顾客在一定程度上可以参与企业的柔性化生产运作过程，因此，顾客也有越来越多的机会间接地参与到互动式培训管理中。只不过，顾客在这个过程中扮演的是“制定员工培训预期绩效的最好参照物和衡量员工培训结果绩效的最好刻度尺”的角色。也就是说，虽然顾客不直接参与互动式培训管理，但他们的脸色和态度能真实地反映出培训管理的效果。因此，互动式培训管理应当把“顾客参与”这个变量作为影响培训管理绩效的内生变量，认识到顾客参与互动培训管理与企业绩效之间蕴含着一定的内在作用机制。同时，根据一些学者的研究发现，鼓励顾客参与企业运作管理过程有利于建立顾客对企业的感情承诺并提升企业的创新能力。因此，让顾客参与到互动式培训管理中，有利于企业从顾客那里获得关于培训的新想法、新创意，增强企业响应市场变化的能力，使企业的培训管理更能适应知识结构、技术结构、管理结构等变化的需要。
那么，有管理者、员工、顾客这三类不同主体参与的互动式培训管理具体要要求企业怎么做呢？我们认为企业可以在以下这些方面着手调整培训管理体系。
首先，互动式培训管理要提倡培训的个性化与定制化。员工是企业的内部顾客，他们也希望企业能够为自己提供个性化、定制化的“内部产品”。中国企业大多已经认识到了外部顾客需求的多样性，因此在制造产品和服务的过程中也日益重视产品服务的个性化与定制化。现在广泛提倡的“工匠精神”实际上就是在“供给侧改革”的影响下，努力提升产品服务质量，转变工业文明的大规模、批量化传统生产制造观念的体现。其实在现代的培训管理中，我们同样需要这样的“工匠精神”，即改变从工业文明传承下来的，学生们在排列整齐的座位上端坐着，老师在讲台上讲个不停，粉笔灰和吐沫星子乱飞的陈旧教学方式，代之以柔性化的互动式培训管理模式。互动式培训管理强调培训必须更具有针对性，员工可以自主选择他喜欢的课程，也可以自主选择他喜欢的上课时间和上课方式；更重要的是，授课老师也不一定是专门教授该课程的老师，只要是在这方面有丰富经验并善于总结的人都能成为老师。惠普公司在进行培训时，为了方便学员的学习，就善于吸收本公司销售人员的丰富经验编写教材，充分利用本公司的资源。惠普也很重视“亲验式”培训，即让学员进行角色扮演，在实践中巩固当天学习的内容。可以说，互动式培训管理是对柔性管理的延伸，而个性化、定制化的培训则是信息技术广泛运用于培训管理后的必然要求。
      其次，互动式培训管理的关键还在于“放权”，即鼓励员工自己学习，并且是根据顾客的多样化需求来学。面对日趋复杂的市场环境和顾客需求变化，原来的“应急”培训只能是拆东墙补西墙式的临时措施，这不利于企业与顾客保持长期合作关系，也不能达到帮助企业从容应对市场风险，提升市场竞争力的目的。更重要的是，很多员工抱怨，在完成培训任务后，自己还是无法获得与之相称的工作岗位，无法施展自己的才华。目前，许多企业的培训内容实用性较差，与生产经营直接相关的培训课目比较少，而市场知识、营销知识、管理知识则更是被一些企业排除在了培训内容之外。有时候，大而全，详而杂的培训课程计划反而会引起员工的反感，而当这种培训又不能同时在激励因素（这个涉及到培训的评估问题，我们在后面会提到）与保健因素上让雇员获得满意时，雇员们就会对这种培训产生消极抵触情绪，培训效果自然也就不尽如人意。因此，互动式培训管理强调员工自我学习，只要是能让自己获得某方面的提升并为企业和顾客创造新价值的学习都是值得鼓励的。企业可以制定类似于“负面清单”的学习绩效考核标准，即不规定员工该怎么学，而是规定员工不能不学，并且，一切培训和学习的效果都会成为绩效考核的重要标准，企业和顾客可以共同参与对员工的学习状况的评估。
      再者，实现员工和管理人员培训的互联互通性是互动式培训管理的重要内容，同时也是检验互动式培训管理方式成功与否的决定性因素。培训层次不分明是许多中国企业的一个通病，有些企业搞培训就仅限于一线员工，而有的则只培训管理人员，稍微做得好一点的企业，在管理者和员工之间平均用力，即在不同层级投入相同的培训资源，培训结果却也不是特别理想。那么，要怎么解决这个问题呢？其实就是要建立起员工和管理人员之间培训的互联互通性，有层次有计划地推进培训管理，而不是一味地从培训内容、培训规格和培训期望绩效的角度出发，片面地认为给管理者的培训完全不同于给一线员工的培训。工行当年引进“E—learning”培训计划，实际上就是考虑到要加强员工培训和管理层培训之间的互联互通性，管理层需要向员工了解产品服务的销售状况并以此制定新的培训计划来为推出新业务和新产品做准备，当然，管理者还要了解员工的意愿与期望。员工要了解管理层推出此类培训的目的和要求，更有针对性地选择培训课目，或者是更有针对性地开展自我学习。但是，管理层的行事风格往往带有严重的官僚主义，他们更倾向于向下级组织发布培训计划而不让员工发言，因此，我们还是要重复那句话：“停留在技术层面的互动式培训其实不是真正意义上的互动式培训。”不得不承认，这里根本就没有体现互动的过程，虽然建立了可以双向互动的渠道和机制，但这个渠道与机制被管理者一方控制着，信息流动实质上还是受阻的。在将顾客角色纳入到互动培训管理中之后，公司应当对管理层的激励性薪资计划进行重新设计，新的计划要更强调参与培训后的管理者本人的工作绩效与员工绩效和顾客价值之间的联系。在这里引入“价值”的概念，是为了衡量管理者和员工在接受培训后是否为顾客创造了新的价值，又因为顾客间接参与互动式培训管理也能为企业价值带来增值，所以我们需要使用“价值”概念来综合考虑在互动式培训管理过程中，参与培训互动的不同主体对组织绩效与个人绩效究竟有无明显影响。
      互动式培训管理强调培训管理是一个完整的体系，但是，就目前的情况来看，许多企业都忽略了培训评估环节，管理者大多认为员工参与培训是员工应该履行的义务，殊不知，员工在履行义务的同时也需要“权利束”的激励。互动式培训管理不仅要求企业必须做好培训评估，还要求企业将组织绩效考核以及员工绩效考核的标准建立在共创价值的理念上。所谓共创价值理念是指把参与培训互动的不同主体（即管理者、员工和顾客）当作是为企业创造预期价值的主体（培训成果转化为现实生产力时，预期价值就能被视为创造出来的实际价值），因此，只有在对各个价值创造主体进行激励之后，才能更好地让一切创造企业价值的源泉充分涌流。再者，对培训有效性的评估不仅可以反映出培训对于组织的贡献程度，明确组织培训的投资收益比，还能让高层认识到培训的重要性。此外，对互动式培训的评估能更清晰地反映出管理层与员工以及顾客之间进行互动之后对培训产生的作用，特别是如果能做一些定量分析，可以看到互动式培训管理对企业发展产生的重要影响，那么这不仅能激励管理者继续实行这种培训方式，还能为管理者提供对员工进行绩效考核与薪酬管理的重要依据，那些在互动式培训过程中表现突出的员工甚至是积极参与培训过程的顾客，都能得到企业的奖励。
      企业文化的缺失历来是许多中国企业面临的突出问题。而互动式培训管理需要依托企业文化，对参与互动培训的主体进行软性培训，也就是企业文化方面的培训。松下公司在企业文化培训方面是典范，它既注重人才技能培养又注重精神教育，可以说，松下把企业文化分解成了易于让学员接受的价值信条，它的“人格培养”计划塑造了一批高素质的人才队伍。不能忽略的是，互动式培训管理也要在实践过程中重新构建新的能适应柔性化生产和柔性化管理的企业文化框架。通过管理者、员工、顾客之间的培训互动，在组织内形成柔性化的学习氛围，鼓励员工终身学习，强调培训管理更加重视整体把控，而不是面面俱到，这才是互动式培训管理内在价值的体现。工行“E—learning”员工培训计划并没有构建起学习型的组织文化，也忽略了对员工的文化培训，因此，在初期培训的热情消退之后，无论是管理者还是一线员工，培训对他们来说又成了一种被动接受的“工作负担”。所以，互动式培训管理最终要达到的目标是构建起学习型组织文化，并将这种企业文化作为整个培训管理体系的基础。诚然，我们需要健全的企业文化作为互动式培训管理的依托，但是，将互动式培训管理纳入企业人力资源战略规划，把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略，不断健全和调整培训体系，促进培训管理的柔性化，以长期利益为重，才是企业人力资源建设，留住人才，激励人才，保持持久发展动力的根本保证。
      上述对互动式培训管理的初探表明，管理者、员工、顾客三者间的培训互动有利于整合培训管理资源，健全培训管理体系，这对推动企业人才战略的实施具有一定的积极作用。然而，本文的对互动式培训管理的研究仍存在一些不足之处：一方面，本文所举的案例多集中于金融、信息等服务特征比较明显的企业，而对于顾客参与程度较低的制造行业是否适用互动式培训管理，还有待进一步的讨论，另一方面，本文所参考的一些案例和资料是几年前出版的刊物，因此，有些材料叙述的内容已经不符合当下培训管理的发展趋势。然而，当今世界唯一不变的就是变，培训管理发展的新趋势应当是我们今后关注的方向之一。