曾主宰金融界数百年的主流公司机制，却在短短30年间成为历史

虽然现在人们谈论高盛和摩根士丹利的股价就像谈论任何一家普通公司，但在20世纪的绝大多数时间里，金融机构—尤其是投资银行—大多数时候都是合伙人制而非上市公司。
就像合伙制的律师事务所习惯用合伙人的名字来给公司起名，投行也沿袭了这一传统：高盛（创始人高德曼和萨克斯名字的合写）、雷曼兄弟、所罗门兄弟，美林在1958年时的全称是美林-皮尔斯-费恩纳和史密斯（Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith）。
这些公司中的许多历史可以追溯到19世纪末，其中相当一部分创始人是1830至1840年代移民到美国的德国犹太人，所罗门兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在绝大多数合伙人制的投行里，一到两名最著名的合伙人管理着整个公司，即便在整个金融界中也举足轻重。这个古老的制度使得少数卓绝的个人成为一个公司甚至整个时代的代表，反映出金融业务基于人际关系和信用的本质与特征。查尔斯·埃利斯（Charles D. Ellis）的《合伙制：高盛是怎样炼成的》（The Partnership: The Making of Goldman Sachs）一书描述了高盛从20世纪初至今的崛起历史，很难找到比这更详尽的关于合伙人制的资料，也很难找到比西德尼·韦恩伯格（Sidney Weinberg）更典型的合伙人形象，尽管埃利斯对《环球企业家》表示：“高盛并不是华尔街上的典型，这正是它何以在50年间从一个小而普通的公司成长成庞大和最优秀公司的原因。”
20世纪前半叶的高盛深深烙有韦恩伯格的个人印记。大萧条和二战期间，韦恩伯格是政府与商界之间重要的沟通协商桥梁，他参加了很多协会，在其中认识了许多年轻的美国商界高管。这些人的年龄、信仰、财富、社会地位和个人价值观都不同，但他们都在华盛顿为渡过危机和战争努力，韦恩伯格也在其中，他亲眼见证了这些人的为人、性情和行事能力，这种关系和判断在当时的投资银行界中是无价之宝。
战争结束后，这些高管回到公司甚至成为CEO，他们中的许多人成为高盛的客户—或者更准确地说，是韦恩伯格的客户。在那个年代，客户的档次决定了投行在业界的地位，而韦恩伯格控制着高盛绝大部分客户，高盛实际上是属于他一个人的。
高盛最重要的交易、与最重要的客户多年来最亲密的关系都源自私人交情。韦恩伯格在战争年代累积起来的资源使他比任何其他银行家都更了解这些年轻的CEO和高管们，他成为迅速、有效又不张扬地敲定交易的“中介人”，在金融界和整个社会的地位也随之大幅提升。比韦恩伯格小25岁的亨利·福特二世就是前者在战时生产委员会（War Production Board）上认识的。具有反犹倾向的福特创始人老亨利·福特若还在世绝不会考虑让一个犹太人来做自己的银行家，但他的孙子摒弃了这一套，将福特IPO这一当时震惊整个金融界的大交易交给了高盛。这场漂亮的硬仗几乎可以被视为是韦恩伯格一个人的伟大胜利。
从1930至1969年，韦恩伯格通过强大的意志、超凡的人格魅力、在公司内的威信、在社会上的地位（尤其是在华盛顿的影响力）控制着高盛。他是当时股份最大的合伙人，他能独自决定谁能升级为合伙人，并且有权每隔两年调整一次合伙人股份比例，同时他还是几十家公司的董事。正如当时一位合伙人所说的：“西德尼·韦恩伯格显然就是高盛。”他会在合伙人会议上说：“我已经听你们说完了，也仔细考虑过了，现在民主秀已经演完了”，然后宣布他自己的决定。就像那个时代的所有华尔街领袖一样，韦恩伯格对管理公司内务毫无兴趣，除了招聘，许多后来在高盛历史上非常重要的人物都是由他招进来的。
韦恩伯格在1969年退休，格斯·利维（Gus Levy）成为继任者。韦恩伯格将自己的办公室搬走以给利维留下管理公司的空间，但他仍保有决定合伙人股份多少这一合伙制中最神圣最至高无上的权利。在当年合伙人的年度聚餐会上，利维在演讲中代表所有合伙人对韦恩伯格致敬：“无论你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永远和高盛在一起。”利维的演讲赢得了热烈的掌声，而韦恩伯格在和善地表示感谢后，严厉地说：“利维你永远别忘记，无论我在哪里，我都是高盛的高级合伙人，我都掌管着这家公司。”整个房间鸦雀无声，沉默凸显了一个显而易见的事实：利维仍旧必须向韦恩伯格汇报。
这种强硬与犀利伴随了韦恩伯格一生。他在1930年代将高盛从大萧条中拯救出来，在1940年代和1950年代通过他在政府和公司的关系建立起高盛在业界的地位、树立起后来的一系列机制和文化：竞争力、正直、自命不凡的高傲以及强硬。但高盛及其行事方式随着时代的进步永远地改变了，韦恩伯格的一切都成为历史，值得铭记和缅怀，实际用处却不断下降。
归属感是合伙制最大的优点，员工在经年累月的工作中培养出对公司的强烈忠诚感。而成为合伙人意味着终身雇佣，几乎没有人会放弃备受尊敬的地位加入其它公司，合伙人彼此间会参加婚礼和葬礼这样的家庭活动，并在这个“扁平组织”中分享所有信息。在1960年代连非合伙人的普通职员跳槽也很罕见，挖角几乎是一种不道德的行为。在现代上市公司，董事和管理层分享权力，但在合伙制企业中合伙人拥有绝对控制权，韦恩伯格的故事已经充分说明这一点。虽然一些投行合伙人将公司视为增加个人财富的工具，每年年底只留出足以维持公司运营的资本，而将剩余利润按合伙比例分光，但并非所有合伙制公司都会这样做。有些公司的合伙人更倾向于将留存收益再投资以扩大业务，而不是一味追求短期收益最大化。
1960年代之后华尔街发生的种种变革促使合伙人制向公司制转变，其中最主要的推力是交易规模、投资银行业务种类及金融工具品种的几何级数增长。这些变化带来新机会，但也给合伙人之间带来紧张关系。压力首先来自于因投行开始介入日益扩大的信贷业务而产生的不断追加永久性资本的需求，其次是市场知识和盈利能力从合伙人手中逐渐转移到中层经理和交易员手中。
无法满足公司快速扩张对资本金的需求成为合伙制难以弥补的缺陷。1960至1970年代公司的资本金增加很快，但与同一时期经济和金融市场的成长相比却太小太慢。公司增长如此之快，在旧的合伙制结构下，募集新资本的工作越来越难，最理想的合伙人是既有才华又有财富，但这样的人显然异常稀缺。除了扩大资本，资本存续也是问题。当合伙人退休后，他们通常转成有限权利合伙人，可以在此后20年里继续获得占其投资资本高达20%的收入，也可以选择在一定年限内逐渐抽回资本。无论怎样，这种制度都进一步削弱了公司有限的资本基础。
业务上的快速成长同时给旧的管理结构带来压力，这成为合伙制没落的另一原因。投行和客户间一度非常自然的信任和亲密关系被另一种交易驱动型伦理取代——每笔交易都追求利润最大化，合伙人制保守谨慎的作风最终在大胆激进的投机面前彻底落败。在一系列因素的合力作用下，华尔街上的合伙制公司纷纷转向机构而非个人投资者以满足长期资本需求，并最终在二战后通过IPO成为上市公司。美林、贝尔斯登、摩根士丹利和雷曼分别在1971、1985、1986、1994年上市，合伙人制最杰出的标本高盛在1999年的上市几乎可以视为旧式合伙人制华尔街的终止符。“监管规则上的改变允许合伙制公司上市，而上市意味着公司将变得更大、运行更快、风险也更多。同时IPO能让那些决定上市的人变得富有。”《合伙制》的作者埃利斯如是对《环球企业家》表示。
“现在的华尔街公司规模是以前的100倍、在20甚至50个以上的国家运营、一天24小时都在运转，‘精英’的理念也从‘精英家族’转变成具有非凡天赋的个人。华尔街上的人如今更聪明、受过更好的教育，但他们不像50或100年前那样有涵养。他们得到很多钱，也如此期待；他们的工作更辛苦、更迅速、更紧张、更复杂、更国际化、交易量也更大，使用的技术手段也更多。但是华尔街的大部分本质还将保持原状，只是所有的具体细节会不断地改变、改变、再改变。”