关于山东钢铁重组中集团管控战略变革的思考

    摘要：山东钢铁集团的整合之路并不平坦，从06年“呼之欲出”到08年初最终挂牌，经历了整整两年的时间。客观的评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，仁达方略认为山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。
作者：北京仁达方略管理咨询公司
　　据《大众日报》3月27日报道，山东钢铁集团有限公司3月26日挂牌成立。这次山东钢铁重组不是济钢、莱钢两个企业之间的重组，而是省管国有产权重组，是国有资产整合后重新成立一个公司，产权建立在资产纽带基础上，ZF是大股东。重组方案显示，首先成立国有控股的山东钢铁集团，将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集团，法人主体地位不变；山东钢铁集团将围绕两大集团的核心优质资产进行调整，实行主辅分离的改革，由山东钢铁集团直接控股两家上市公司。另外，新浪财经9月22日刊登了一篇题为“日照大项目上报，山东钢铁集团或年内完成整合”的文章。文章称：山东钢铁集团公司对治理结构、管控模式、集团总部的功能定位以及组织结构作了深入探讨，初步确立了“战略管控+总部价值创造”的管控模式。山东钢铁集团的总部将形成战略规划、投资决策、资本运营、人力资源、技术研发“五大中心”，实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。
　　山东钢铁集团的整合之路并不平坦，从06年“呼之欲出”到08年初最终挂牌，经历了整整两年的时间。仁达方略作为集团管控首席专家，在煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等行业都有丰富的咨询经验的咨询机构，客观地评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、兼并和资产重组是大势所趋以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，山东钢铁集团的整合在战略布局上是成功的。
　　然而，整合只是手段，不是目的。不是为了把企业集团做大而做大，而是在把企业集团做强的前提下做大，充分发挥并购重组过程中，1+1＞2的综合效应。重组挂牌只是第一步，接下来集团管控应该怎么做才能更加有效地支持战略？如何在重组之后企业之间形成协同效应？如何实现重组企业间的文化融合？如何解决两个上市公司之间的竞争问题？……面对这些棘手问题，山东钢铁集团出台了三大整合措施：
　　第一，集团将济钢与莱钢两大集团资产全部划转归名下，仍保留了两大集团的法人主体地位；
　　第二，集团确立的了“战略管控+总部价值创造”的管控模式；
　　第三，集团的总部功能定位是“五大中心”，实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。
　　那么，这三大措施是否能解燃眉之急，能否帮助山东钢铁集团在整合中完全实现协同呢？其实不然。抛开用行政划拨方式组建这一因素，假定在完全竞争的市场条件下来看，三大措施都有其可取之处。但是，如果把三大措施组合起来使用，欲通过这种三位一体的模式来进行重组整合，仁达方略认为是不可能实现协同效应，更加不会达到增值效果的。
　　管控模式为“心”
　　集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司是钢铁行业首席集团管控权威专家，引领着钢铁行业集团管控等管理咨询服务的发展与实践，曾先后为中国中钢集团公司、首钢集团、宝钢集团等大型钢铁企业集团提供管理咨询服务。仁达方略认为钢铁企业集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。其中，企业文化是基础因素，这也是仁达方略集团管控的总模型。
　　仁达方略集团管控总模型
　　总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
　　在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的。山东钢铁集团各下属单位业务相关性较高且业务运作比较成熟，产权关系紧密度较高，把管控模式制定为战略管控型应该说是合理的。
　　仁达方略观点
山东钢铁集团的成立，如果采取“战略控制型模式+运营控制型定位+独立法人地位的子公司”三位一体模式运营，是不可能实现协同，更加起不到价值增值的目的。仁达方略作为集团管理权威专家，曾为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业提供过管理咨询服务，积累的丰富的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等方面的咨询经验。仁达方略认为总部对公司价值的影响最终需要通过旗下业务的发展来体现，所以应该从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到理想效果。总部可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当避免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、管理经验等同样可以帮助下属企业创造价值。
　　另外，在解决两个上市子公司与母公司间的协同问题时，山东钢铁集团可以借鉴外派人员的管理方式。仁达方略认为，现代企业制度要求集团对下属控股企业的管理只能通过股权管理的方式来实现，集团派出的董事代表了集团的利益，通过对他们的有效管理，集团的管理意图得以实现。集团总部可以建立专职从事子公司产权管理的职能部门，审查子公司的投资、贷款、债务担保等项目，考核子公司的经营业绩，既考核子公司的经营情况(包括资产经营情况)，也考核子公司对母公司的贡献；其次，总部向子公司选派高层经营管理人员，各事业部长兼任其所管理的子公司董事长与董事等；第三，严格控制子公司资产经营活动。子公司的资本增减、下设子公司和向其它公司投资、重要建设改造、年度预决算、重大合同的签订、董事变动等，须向母公司事前报告，最后，通过专业化分工把子公司经营活动纳入母公司经营活动中。如母公司控制部分产品的销售，控制与融通子公司的资金等。
兼并重组只是手段，不是目的。能不能通过磨合形成合力，合并后产生的效益应该比分开时更大，市场竞争力更强，未来更有市场发展潜力，才是检验整合成功与否的标准。仁达方略认为唯有从战略的高度进行价值链的重新规划和梳理，通过资产的重组，带动重组企业的资金、资源、人才、装备、技术、产品等各方面生产要素的全面整合重组和优化，对研发、采购、制造、物流、营销、销售、服务等进行统一的资源整合才能达到1+1＞2的理想效果，才是山东钢铁集团重组的一剂良药。
2009年4月下旬，媒体报道山西省ZF日前召开常务会议审议通过《山西省冶金产业调整和振兴规划》，提出到2015年全省200多家钢企将保留10家以内，而太钢通过联合重组产能将由1000万吨左右提至3000万吨，占山西钢铁产能的67%。集团管理首席专家仁达方略认为，对于山西省钢铁产业的调整，完全可以从山东钢铁重组中获取经验。
fu：仁达方略管理咨询公司是国内成立较早的大型管理咨询公司之一，是集团管理的权威机构。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、ZF及非营利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务，咨询业务涵盖发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、兼并重组、企业改制、风险和内部控制等方面。