关于集团管控的反思

绎达管理咨询公司（EDAC）  周正

说起集团管控，目前已有一个比较固定的做法：首先明晰战略，战略明晰中关注各业务单元的定位与发展；再根据业务单元的定位与发展确定总部对各业务单元的管控模式，典型的管控模式分为三种：财务管控型、战略管控型和操作管控型，当然，基于这三种管控模式对集权和分权的逐渐加强，出现了中间类型：财务战略管控型和战略操作管控型。以上五种类型不是选择一种，而是根据业务单元的定位和发展各自选择。选择的维度有很多，如地域、业务的宏观环境、经营的复杂程度、市场所需的反应速度、业务单元规模等等，现在有的咨询公司甚至已形成了一个权重系数表，只要打完分，就能确定某个业务单元的管控模式。确定了管控模式，实质上就确定了总部与业务单元的定位和职能界面，说得更直接一点，就是确定了总部与业务单元的责权划分。然后以这个责权划分为界，总部、业务单元分别完善自己的职责，并设计总部与业务单元的接口，从而形成组织架构。再往下走，从职责这条线就是根据组织架构进一步细化，形成部门职责和岗位职责；从接口这条线就是设计总部、业务单元相关流程，满足接口需要。通过上述步骤，完成集团管控的咨询。当然，其中还有很多的任务需要完成，这里只是大概描述。
这样做有没有效果？回答应该是肯定的。毕竟我也用这种方式完成了一些集团的集团管控咨询项目。这样做是否能保证咨询真正解决了集团管控的问题？答案未必百分比肯定了。

在以前的集团管控咨询过程中，发现很多这样那样的情况，如对业务单元的管控，很相似的情况，A企业可能用财务管控型而B企业可能用财务战略型，为什么？在确定管控模式时，都要在得出管控模式后进行调整，为什么？调整是否有充足的理由支撑？在设计组织架构时，有一个维度是企业变革能力，如人员状况、管理水平、人员配置等，在确定管控模式时却考虑得较少，这样能真正让集团管控落地吗？以上种种，都是通过与客户的研讨，让客户自己来确定的，避免了咨询的风险，但从另一个方面讲，这种做法可能存在一定的缺陷。
让我们回到原点，为什么要有集团管控的咨询？集团管控和单体公司的管控有什么区别？或者更进一步，为什么需要管控？无论是集团还是单体公司，都有其盈利模式，这个盈利模式将是集团或单体公司生存的根本，一切的管理都是为了将这个盈利模式做得风险更低、利益更大，所以才有所谓盈利模式决定管理模式。而盈利模式必然是植根于业务之中的，没有业务，就没有盈利模式，同样的业务，各个企业有各自的做法，产生不同的盈利模式。因此，我们可以将管控理解为管理业务效益、控制业务风险。集团业务众多，各业务都有自己的盈利模式，各业务之间联动起来产生新的盈利模式，可能A业务不赚钱，但A+B业务后其盈利将大于B业务单独的盈利。对于集团而言，众多的业务应该如何管理才能控制风险，产生效益最大化，是集团管控咨询产生的根本原因。

基于以上反思，集团管控或许可以抛弃掉前面所述的表面的、程式化的东西，而直指集团管控的核心。对于一个集团，首先明确其业务及其业务本身的状况，然后分析业务的盈利模式，创新地研究业务盈利模式变更和组合，并明确其风险点。找出盈利模式的效益最大化和风险发生的最小化的平衡点，以这个平衡点为基础，设计其总部的职能及流程，并对分子公司的相应管理进行规定，形成集团管控。不仅集团管控是这样，对于单体公司，更应该这样从盈利模式到管理模式再到具体的组织和流程设计。这样的集团管控咨询，不仅是能帮助企业将现有的业务管理好，更能提出若干增加、删减、合并业务\业务环节等的建议，为企业提供更有价值的服务。