企业文化的跨国联姻出阁，还是入赘？

　　
　　文/仁达方略管理咨询公司董事长 王吉鹏
　　均富企业金融最新报告显示，2005年7月到2006年6月，总价值140亿美元的中国内地公司被境外企业所并购。一时间，各种关于企业该不该并购、是不是贱卖、会不会存在产业危机等问题被业界炒得沸沸扬扬。然而并购后的企业在管理方面也出现了一些有趣的现象：任何企业都有自己的文化，但很多国企与外商合资后，却不知不觉地被外方公司牵着鼻子走，个中原因何在？
　　许多国企一直高喊着“变是唯一不变的真理”、“学习国外的先进管理思想和经验”等口号，然而当他们将隐性福利向公开收入转变的同时，外企却“狡猾”地将公开收入转变为隐性福利。这不禁让我想起一段笑话：俺们刚吃上肉，你们又改吃素了；俺们刚吃饱穿暖，你们又开始减肥了；俺们都想往城里跑，你们又到乡下来建度假村了……引用这段笑话并非揶揄中国企业，只是面对国企认不清管理本质而盲目跟风模拟外企，而外企却“反咬一口”。
　　另投师门何须自废武功？
　　国企在改制中引入外资，除了资本本身的吸引力，更多是怀着学习先进理念的美好愿景，希望利用外企优秀的管理经验和经营模式及文化理念来武装自己。因此，借引入之契机，企业当然要对余旧的、不适应市场的文化要素改头换面，甚至“一革到底”：劳工一律聘用；待遇公开化，取消各种隐性福利；要“以岗定薪”，体现不同岗位之间的待遇差别等。合资企业的文化氛围有种全盘西化的趋势，正如一位负责企业文化的国企领导所说，与外商合资后，原有的本土文化也在不知不觉中向外方靠拢了。  
我们应该认识到，国企向外企学习到的东西，基本上都是管理的表象，而并非真髓。管理的目的是提高效益和效率，我们有特殊的国情、民情和文化，而外企的管理方法则是建立在其宗主国的文化土壤之上，因此在我们伸手“拿来”之前，必须考虑清楚这“洋大刀”是否能在本土上耍得开。  
　　此外，在企业并购中，合作双方必然会产生文化的交汇、冲突乃至融合，企业文化发生变异，是再正常不过的事情。与此同时，合资各方的文化有强势和弱势之分，决定强、弱势的因素包括：哪种文化在社会中占主流、合资双方的股权比例、谈判地位、管理变革的话语权由谁掌控、人员构成比例等等。仁达方略管理咨询公司认为，在文化的融合中，强势方的文化因子会被更多地保留下来，而弱势方则往往要进行较大变革。当然，除了双方力量的对比外，管理层的经营意图及对文化有意识的引导也对文化融合后的变革趋势起着重要作用。在并购过程中，如果不对企业文化进行有意识的整合和引导，很容易出现强势压倒弱势的情况。
　　为什么国企文化相对于外企文化就变得如此薄弱？如今在许多管理者、学者眼中，国企文化成了“不适应发展”的代名词。我曾经做过一个非正式的调查，让被调查者在1分钟内分别说出对于“国企”和“外企”的印象，用几个词汇来表示。调查对象有几十人，分别供职于国企和外企。结果出人意外的集中，对于“国企”的描述多围绕着“垄断”、“管理体制僵化”、“缺乏活力”、“懒散”、“大锅饭”、“落后陈旧”等；相反，对于外企却不吝于冠以各种溢美之词，如“积极”、“高效率”、“市场化”，甚至有人给出的答案是“令人向往”！虽然仔细思考后，人们也能想起很多成功的国企以及国企文化中的积极因素，但第一印象仍然不尽人意。前文提到的对自身文化全盘否定、一棍子打死的现象，绝不仅存在于有外资参与的国企改制中，而是所有形式的改制中。
　　文化的流失让人心痛。在长期的发展中，我们的国企积淀了丰厚且优秀的文化底蕴，例如家庭式的关怀氛围、忠诚、奉献、吃苦耐劳的精神等，都激励着一代又一代员工创造优秀的业绩。然而，这些文化要素都是零碎的，没有经过系统的提炼和整合，更谈不上被大众熟知、接受和实践。表面上看，国企中不乏各种口号，但口号终究是口号，其背后有什么内涵和实施方法，如何管理，是否符合企业发展方向，这些问题的答案却是一片空白。这样的文化形式与外企形成了鲜明对比。外企更看重用精练的表述和具体的实操方法指导员工的工作，让他们从作为一个“新人”开始就自愿被“同化”。“土洋”双方比较之下，强弱立现。
    巧结文化连理，成就百年好合
　　然而，我们忽略了一个重要的问题，他们值不值得我们全盘照搬？事实上，强势文化未必什么都好，而弱势文化未必就一无是处，能够提升员工行为、推动企业发展的才是“好猫”。
　　国企到了该“找回自己”的时候了！并购企业的文化整合从来就不是简单的一刀切就能解决问题。为了将文化的“弱势”因素降到最少，在并购前，国企必须对自身的文化做一个全面的提炼总结：我的传统是什么？哪些因素对企业发展不利？哪些因素是要发扬和提倡的？运营管理上存在什么问题？管理和文化如何互相反映、互相促进？企业决策者必须对诸如此类的重大问题有全面的认识，才能在与并购方的谈判中、并购后的管理整合中真正发出自己的声音。此外，只要经过系统准备、积极应对，国企完全可能在新的产权结构和发展形势下对自身的文化传统进行扬弃和提升，这其中并不乏成功案例。
　　X是省内最大、行业知名的制造型国企，面临着国际著名集团Y的百分百股权收购。然而，X公司并没有和大多数国企公司一样，盲目跟风外企文化，而是在收购前，请咨询公司为双方的企业文化做了全面的梳理、提炼和整合，为未来的文化建设、管理提升制定了明确的方向，从而为可持续发展提供支撑。
　　显而易见，由于X与Y成长的市场环境、民族及地域文化等因素的差异，导致了企业在价值观、经营理念和组织制度等文化要素的差别。第一步就是要挖掘X沉潜于企业文化现象背后的文化因子；第二步是与Y集团已经鲜明表述的文化进行对比，总结出两者在发展策略、执行手段等方面的异同。在比较双方的文化差异，充分考虑到地域、传统等因素对企业文化影响的基础上，X总结出自身下一步要继续弘扬的理念，同时吸取将借股权变更契机融汇进来的Y集团的经验，从而明确了自身的企业文化建设方向，以及相应的运营管理提升方向。在此基础上，X建立了既适应世界市场又弘扬自身特点的观念、方法和流程，为提高企业认知度与美誉度，获得更多资源、市场机会，早日实现“与国际接轨”的目标打下了良好的基础。可见，在与外资融合过程中，国企不必盲目学习任何一方的表象管理做法，应认真分析双方文化，解析管理难点，最终制定出适合自己的管理方法。
　　国企对于自身文化的提炼总结必须是客观现实的，而非表面文章。在外资纷纷涌入中国的今天，中国企业不能再走过去的那条老路，既不要妄自尊大，也不要妄自菲薄；即便不能“师夷人之技以制夷”，至少也要学会舞动这把“魔鬼之剑”。
fu：仁达方略管理咨询公司是国内成立较早的大型管理咨询公司之一，是集团管理的权威机构。公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、政府及非营利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务，咨询业务涵盖发展战略、集团管控、企业文化、人力资源、兼并重组、企业改制、风险和内部控制等方面。