这个公司的关键问题在于其董事长与CEO关系上缺乏合适结构与职权定义，或者已有的职权界定缺少约束力。汪硕伦与吴宇新均属强势人物，又设计了某种分工型的平权结构，名义上处在更高位置的董事长实际上不能搞定拥有更强的管理资产的CEO。在投资选择问题上，两人又都表现出强烈的主观偏好，而公司又没有基于市场价值判断的投资选择模式，那就只好演变成了两人的权力对决了。



在汪硕伦和吴宇新面前，摆着三条路：

一，分裂分帐而做各自的公司，实现各自的个人商业理想。

二，一个柔性董事长容纳下一个强势CEO，用界定明确的问责制方式来保留头号股东代表的地位，如果对CEO还不放心，可以说服设立董事会议决的投资选择与监督程序。

三，董事长另外建立一个独立的公司，做自己的投资项目，不与现有CEO发生太大的冲突，不过在设计新项目的管理结构时，要吸取教训，避免平行分权模式。就一个企业创始人而言，宁可公司死在专制的主观选择中，也不能死在“一山容不下的二虎相争”中。





董事长与CEO：何时不再暗战？

文/白立新

《董事长暗战CEO》。单从这揪心的题目，你就能感受到董事会上的含沙射影以及员工们的无所适从。

其实，暗战只是序幕；这场没有硝烟的战争的结果，要么是公开冲突之后“胜者为王”，要么就是长期冷战之后“剩者为王”。有人说，这是人性的悲哀。

从理性的角度来讲，董事长既然承担着法人的责任，就应该以大局为重，与CEO及核心管理成员进行开诚布公地沟通，必要时，也要调整自己的管理风格。而作为CEO，无论是创业元老还是职业管理者，都应该将个人恩怨置于第二位，毕竟，和气才能生财。

不幸的是，我们很少这么理性，多数情况下我们都是感性的动物；无论董事长、CEO、保洁员工甚至是乞丐，概莫能外。有时一句话就能定乾坤。为了毛主席的“谁敢横刀立马，唯我彭大将军”这句话，彭德怀宁可赴汤蹈火甚至付出生命。同样，一句话也可能就会深深刺痛对方，并留下永远无法弥合的伤痕。在这个案例中，董事长说“今天我才彻底明白，你其实不懂葡萄酒”。在我们的身边，你可能也听到过类似的说法，董事长对创业伙伴CEO说“要不是当初我拉你一起出来干，你现在还是一个小会计”，或者是董事长对职业CEO说“书生造反，三年无成，关键场合你们那套东西根本就不管用”，当然也有CEO影射董事长“没见过世面，就是难成大事”。

当然，更多的情况是，企业变，人也在变，但是大家时刻都在关注外部市场的变化，而忽视同伴的内心变化。如果再加上一两句“狠话”，暗战就立马升级。

破解董事长与CEO的恩怨情仇，仅靠他们的自省与觉悟是不够的，此时需要外力的适当介入，将暗战“阳光化”。这里有一“土”一“洋”两个办法，与各位朋友分享：
（待续）

1. “酒”

酒能乱性，佛家忌之；酒能养性，道家逸之。可见，酒无好坏，唯人持之。我是属于与美酒无缘之人，但总是“看热闹不嫌事大”，所以经常鼓动我的客户和朋友们喝酒，特别是面对比较困难的局面时，酒是绝好的催化剂。

在一次酒桌上，董事长三杯茅台下肚，脸色开始红润。我碰了一下他的胳膊，示意他与身边的CEO和副总喝酒。端着酒杯，董事长说：“我今天要承认，两年前我安排你们两人的工作都不是很合适，都是用人所短，可是你努力了，而你抱怨多于努力。”

那位被指“抱怨多于努力”的CEO说：“这两年，除了工作，你从来也不肯听听我心里的想法，那我除了抱怨，还能做什么？”

董事长回应说：“五一节晚宴之后，本想找你谈谈的，可是看你那副样子，根本没法沟通。”

CEO说：“你总是说我们这些人跟不上形势，要给新人让位，那我跟你还有什么好说的。在你眼里，我的10年创业经验，根本就比不上一张MBA文凭。”

这时，正好赶上邻桌的销售公司经理过来敬酒，“喝酒，喝酒，话都在酒里了，领导干了，我随意。”

在大伙的一阵哄笑之后，董事长又回到这个话题，“我也在反思这个问题，MBA有用，10年创业经验更有用。”他说，“看来我们得开一次‘组织生活会’了。”

当然，酒桌上永远不是解决问题的场所，喝酒有时既伤身也伤感情，而且第二天醒酒了，可能什么都忘了。但是，这是开启困难话题的钥匙，只要能够借助酒劲撞开沟通的大门，就算达到目的了。接下去就是像刚才董事长所说的，要开一次“组织生活会”。



2. “组织生活会”

这是一种新式的“组织生活会”，我们从“六顶思考帽”那里借来黑帽子和黄帽子，营造一种“水平思考”的氛围，也就是在同一个时间段，大家用同样的思维方式思考和交流。

事实上，背后对某人指指点点容易，当面批评则很难。“组织生活会”就是要把背后的抱怨放在桌面上。因此，在第一次举行“组织生活会”的时候，最好是有外部的领导力顾问或者高管教练协助，专业顾问可以凭借“外来和尚的第三只眼睛”打破可能出现的僵局。

同样，前面提到的喝酒的事，最好也有外部的朋友或者专业顾问协助。局外人帮忙起个头，在关键时刻打个圆场，最后再给大家一两点提示，沟通的渠道可能就从此打通了。



当然，如果董事长与CEO的隔阂已经很深了，断然不是一顿酒、一次会就能解决的，但我坚持认为60%的问题是由沟通造成的，顺畅及深度的沟通能够解决大部分困扰我们的问题。如果董事长与CEO没有个人利益上的重大冲突，借助外力，或许真的可以将“暗战”置于阳光之下，并最终使之消于无形。





新任CEO面临的七个意外

迈克尔·波特（Michael E. Porter）

杰伊·劳什（Jay W. Lorsch）

尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）

作为一名新上任的CEO，或许你以为自己终于把制定战略的大权紧握在手了，或许你还以为这下子可以全心全意地搞经营了。如果你把CEO这个职位想得这么简单，那么，迈克尔·波特与其他两位作者在这篇新作中列举的大量事实将让你大吃一惊。你肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；你在公司里拥有绝对的权威，却不得不小心翼翼地使用这些权力。

通过与哈佛商学院举办的“新CEO研修班”的参加者们交往，本文作者发现：不管一个CEO有过什么样的背景，即便他原来是负责公司重大业务的顶尖角色，若论做CEO，他的种种经历都嫌不足。通过归纳分析，他们认为新CEO们所面临的最常见的七个意外分别是：

（待续）

一、 CEO管不了公司的经营。由于忙于应付内外各种群体（员工、客户、股东、分析师、董事、行业团体、政客）的不同需求，CEO已经无暇顾及经营上的事，对公司的日常运营生出一种疏离感。如何既当好“对内先生”，又当好“对外先生”，对CEO来说是个挑战。



二、 CEO直接下命令的代价很高。新CEO会发现靠权力来单方面地发布命令，或者草率地否决经过组织层层审批才提交上来的建议，将付出惨重的代价，因为这样会挫伤高级经理的士气，削弱他的威信。



三、CEO很难了解到真实情况。让CEO想不到的是：虽然每天信息都洪水般地向他们涌来，但他们却很难获得可靠的信息，自己不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。到达高层的信息往往是经过过滤的。



四、CEO总是会发出某种讯息。新CEO们没有意识到，他们的一言一行，不管多么微不足道，也不管有心无心，都会立刻被夸大并传播开来，有时还会被完全曲解。



五、CEO不是老板。新上任的CEO们还以为自己终于掌控了公司的最高权力，却没想到最终掌权的是董事会。



六、目标不是要取悦股东。新任CEO一走马上任，常常错误地以为自己的主要职责就是让股东们高兴。殊不知以股东们的认可为目标并非对公司最有利。合乎股东（及分析师）胃口的行动和战略对公司的最终竞争地位并不一定有益处。



七、CEO仍然是普通人。人们忽视了新CEO也会有普通人那种平凡的愿望、恐惧和弱点，他们把他当成电影传奇中那些不屈不挠的超级英雄。CEO们必须有意识地抵制盲目自大的情绪。

    这七个意外贯穿在一起，不仅能为CEO们提供启示，也能为任何规模的企业任何级别的管理人员提供启示和教益。首先，CEO必须学会通观全局，而不是只把注意力放在日常经营上。他应该更多地以间接方式发挥自己的领导作用。其次，CEO必须认识到这个职位并不能带给他领导一切的权利，也不能保证公司上下对他忠心耿耿。他必须不断地赢得并维护自己在道义上的领导权。最后，CEO还得避免完全陷入公司一把手的这一角色。即使其他人认为他无所不能，他也仍然只是个普通人。只有保持个人的平衡，做到脚踏实地，CEO才能拥有应该有的视野，做出符合公司利益、保证长期繁荣的决策。

新CEO能否正确并迅速地理解、接受以及应对这些意外，关乎他的最终成败。
（完）