便利店大风吹
来源于 《财新周刊》 2017年第24期 出版日期 2017年06月19日
BAT、风投资本、传统巨头纷纷入局，连锁便利店模式的新玩法能否走得通？

上海一家盒马鲜生便利店，顾客在选购商品。过去几年，便利店模式在全国开花，背后是蜂拥而至的各类产业和跨界资本。

《财新周刊》 文 | 财新记者 王琼慧
　　新零售的后进玩家盒马鲜生终于在北京落子。6月9日，北京朝阳路的新城市广场，一家营业面积超过1万平方米、商品数量超过6000种的盒马鲜生实体店开业。比原计划晚了三个月之后正式打响北上“第一枪”，市场却在追问：盒马这样带有互联网基因的便利店，会给传统商超带来一场“沙丁鱼风暴”吗？
　　过去几年，便利店模式在全国开花，背后是蜂拥而至的各类产业和跨界资本。嘉御基金创始人、阿里巴巴前CEO卫哲在5月的全国便利店大会上指出，过去12-18个月，大约不少于10亿美元的资本，在BAT、京东以及各类基金的互联网概念裹挟下进入便利店，“挖掉零售最后一块”——阿里巴巴重注投资闪电购、盒马鲜生，京东CEO刘强东号称要开“百万便利店”，去哪儿创始人庄辰超3亿美元投资“便利蜂”，传统商超巨头家乐福、永辉也在尝试新的小店铺业态。
　　中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2017中国便利店发展报告》指出，2016年便利店行业增速达13%，市场规模超过1300亿元，开店数量及同店销售双双增长。
　　中国商务部的数据也显示，2016年传统零售业态的销售额同比增长了1.6%，其中专卖店销售额只增长1.7%，专业店、超市、大型超市分别只增长2.9%、1.9%、1.8%。而便利店的增速达到了8%。
　　两组数据有些出入，但毋庸置疑的是，如果零售业还能讲一个故事，故事的主角非便利店莫属。
　　“从整个经济发展的阶段来说，便利店赶上了消费升级，新一代的消费者对价格的敏感度没那么高，供应和需求匹配了。大宗的生活品人们选择网络购买，而便利店即时消费满足了另外的需求。”中国连锁经营协会副秘书长王洪涛对财新记者表示。
看起来很美
　　中国连锁经营协会的数据显示，从2012年开始，便利店的销售额就以双位数速度增长，连续五年超过百货、超市、大型超市等其他零售业态，在实体零售业一片哀鸿中一枝独秀。人均 GDP 提升、人口老龄化、家庭小型化⋯⋯所有研究都表明，中国市场便利店仍有巨大前景。也因此，传统零售业不断涉足便利店。
　　但便利店直到现在都还是一门“看起来很美”的生意。“如果让我重选一次，早知道这么辛苦，我肯定不做了。”张利对财新记者露出一丝疲倦。
　　张利是福建最大的连锁便利店品牌“见福”创始人。从2006年第一家门店出发，到如今已拥有近千家门店。但开店七年才打平成本的他仍不敢掉以轻心。
　　即使是业界典范的日本便利店品牌711及罗森、全家，进入中国市场十余年，度过了漫长的投资期，711在中国刚刚扭亏，罗森至今在中国尚未盈利，即使是2012年就开始盈利的全家，多位业内人士对财新记者表示，“在赚钱之前投入可能有20亿元”。
　　症结就在于，小小的便利店背后，是物流配送与供应链体系的全链路建设。便利店单店净利润3%左右，只有靠网络和规模效应才能获得更高利润。而为了获得供应链优势，不得不参与生产源头环节，打通上下游以建立壁垒。也就是说，便利店是个彻底的重资产行业。
　　“开店开到200家的时候，我心里才有一点希望，觉得这件事是可以继续做下去的。”便利店要盈亏平衡，张利看到的行业平均时间需要七年。
　　资本能加速行业发展，但是打通各个环节并不容易。现在兴冲冲入局的新玩家，他们等得起吗？这是每个在零售业打拼多年的从业者对财新记者的提问。他们对新玩家的耐心和经验充满怀疑，但是有电子商务迅速发展的前车之鉴，没有人敢掉以轻心。
跨界竞争凶猛
　　携资本入局的新玩家，改变了便利店发展的逻辑。
　　传统零售业态的基础模型非常简单：好的位置带来人流，性价比留住客户。而便利店模式的成功主要基于人流：24小时不打烊、10分钟步行范围、提供生活必需品和增值服务的“极致便利”，让便利店的商品价格得以高出普通超市三成。
　　但如果外送服务能在30分钟甚至15分钟上门，便利店的核心“便利”就会消失殆尽，以天然地理位置优势为基础的商业模式就会遭到挑战。遑论伴随移动互联网而来的还有数据和科技加持，全面掌握消费者数据行为画像，在特定场景实现精准化的运营。而这，正是新玩家便利蜂和盒马鲜生的逻辑所在。
　　在5月中旬举办的中国便利店大会上，鲜少露面的盒马鲜生创始人侯毅谈及传统便利店的发展前景。侯毅认为，零售便利店的核心竞争力——便利、急需，并没有日益增强，反而是倒退的。
　　在他看来，中国的便利店聚焦于三个场景类型。第一个场景是家庭需要，类似开店超过1万家的美宜家，聚焦家庭生活所需，基本覆盖超市功能；第二个场景则是人群聚集区，比如学校、医院、办公室等，现在上海生意最好的便利店往往开在办公区；第三种场景则是“走过路过不要错过”的马路边上的便利店。
　　侯毅认为，只有第三种场景下的便利店未来依然有发展空间，其他场景的便利店都会被取代。一个重要原因在于，传统便利店因为地理位置的优势，天然的距离让多个品牌可以同时运行相安无事；但是互联网技术和外送服务的发展，打破了地理局限，后者提供的便利性甚至超过原本由地理位置决定的便利性。
　　一个典型的例子是，外卖业务的发展让餐饮可以直接送达办公室，相比之下，便利店价格便宜但是需要排队结账、口味单一的盒饭，再不能满足白领需求。
　　对于业内人士关心的成本问题。侯毅称，自建物流送货上门成本更高，但是“不是高得很离谱，仅仅是两三块钱而已”，很多消费者愿意为到家服务埋单。
　　盒马鲜生聚焦吃饭场景，生鲜水果和零食小菜一应俱全。所有支付必须在盒马鲜生的App上完成，一次购买用户账户就会建立，数据就会留存。
　　配送成为颠覆便利店关键中的关键。侯毅的目标是“五公里范围，半小时送达”的快速物流配送。在盒马鲜生的门店内，消费者可以看到围绕在店面一周的店内分拣线。这正是盒马配送的秘密。
　　出身京东物流规划师的侯毅，再早之前供职线下零售商物美。在京东，侯毅就曾负责便利店业务，彼时侯毅希望能够利用便利店的仓储进行生鲜类品类的最后配送，这一业务模式最终演化为京东到家业务。2015年侯毅离职京东创立盒马鲜生，并迅速获得了京东竞争对手阿里巴巴的投资。
　　一位曾在零售业从业多年的人士曾询问侯毅：如果拿走盒马鲜生的一切，只许留下一样东西，侯毅会选择什么？
　　侯毅的答案是这条店内分拣线。分拣线的设计与盒马店面面积、品类排放、人员配置息息相关，设置要在一开始就全部计划完善。由此才可能达到30分钟内的“即时送达”。
　　盒马鲜生期待线上订单远甚于线下实体门店。这与便利蜂的逻辑类似。庄辰超离开“去哪儿”后3亿美元投资的“便利蜂”，必须下载App、线下自助购物、线上支付、消费者可以自提或15分钟内送货上门。便利蜂通过集约化采购降低供应链成本、并以各个门店互为供货支撑。不过四个月，便利蜂已经在中关村开出五家门店，平均500米一个店面。而希望开出万家便利店的庄辰超仍在加速。
　　“他们在试探这个地区的流量天花板。”零售行业资深观察人士万德乾对财新记者表示。
　　盒马鲜生的实体“便利店”从规模到引流逻辑均和传统便利店不同。在侯毅看来，基于引流逻辑的实体店面更像一个电商的前置仓和展示柜。根据盒马方面公布的数据，目前已经有门店可以每天完成线上订单4000单。国内一个运营良好的便利店日均单量一般在1万单左右，普通的便利店日均单量约5000单。
　　“最终争取的就是一个消费者渠道，无论是阿里还是京东，他们成为平台之后，也在想怎么布局线下。”王洪涛说。便利店网点的密度、覆盖面、引流的力度、购买频率，是互联网落地线下的不错选择。
　　“过去互联网引流成本很低，2003年的时候，淘宝刚刚起步，一直到2005年，淘宝每获得一个活跃用户成本大概两三元，今天呢？大约要100元。”卫哲认为，虽然电商的购买频率很高，但是客单价很低，每次交易几十块钱，“你有15%甚至20%的毛利，要做多少笔才能回收100元左右的获客成本？我们测算过，这种小客单价大概平均要十笔，十次复购才能把引流成本收回来。”
　　但是一个运营良好的便利店平均每天的客流量可以达到1万人次——传统的便利店人士开始理解巨头为什么进入这个只赚辛苦钱的行业。不过他们依然相信，便利店的根本在于店本身，而不是提供外卖。
　　“很多人说，因为便利店可以送外卖，所以便利店+O2O是可以完成社区最后一公里的路。各位，便利店真的能外送吗？当你在高峰期的时候，收银来不及，整理货架来不及，清洁来不及的时候，你有人去外送吗？”连锁便利店品牌中国全家FamilyMart总经理朱宏涛如此表达对便利店新模式的不以为然。
　　但是资本已经来势汹汹。提出“新零售”概念的阿里巴巴首先嗅到渠道融合的趋势，在线下布局不断，截至目前已经投资了苏宁、银泰、百联、三江、日日顺等公司在内的累计数十个项目。除了盒马鲜生，5月26日，阿里巴巴宣布收购香港上市公司联华超市18%内资股股权，成为后者第二大股东，快客便利正是华联旗下品牌之一。
跟消费者竞争
　　事实上，便利店要不要送外卖，只是一种极端化的争论。即使最传统的零售业者也都承认，互联网不简简单单的是能否切走蛋糕的问题，互联网尤其是移动互联已经深刻改变了社会消费方式，顾客们已经跟以往完全不同了。
　　“我认为有两件事情发生了本质性的变化。第一是技术，有了移动互联网这样技术工具以后，零售的商业模式，我认为会发生本质性的变化。第二个是消费者，尤其是80后、90后这样在中国富裕时代长大的核心消费群，他们追求品质、自我、分享。这两点的变化，是我们新零售商业模式的重构和诞生。”侯毅认为，随着消费者的变化，零售也跟以往不同。
　　即使是最相信地理位置优势的便利店从业者也不得不开始转变思路。全家便利店开发了自己的会员体系，他们第一次全面了解到自己的顾客：92.2%的会员都是80后。
　　罗森便利店与松下电器合作，在门店安装监控器，不是用来防盗，而是记录来店者年龄、性别，掌握来店者的移动路线、时间，从而对购买的动向进行分析。所有的数据都显示，年轻人正成为消费的主力。“得年轻人者得天下。” 罗森（中国）投资有限公司总裁室总监华东说。
　　“他们生活在互联网时代，他们的消费心理和行为发生了深刻的变化，作为零售业的末端，我们只能适应这些消费者的变化。” 北京王府井百货(集团)股份有限公司董事长、总经理郑万河说。
　　得年轻人者得天下。便利店开始为了年轻人提供更丰富的选择。这包括罗森的甜品、全家的咖啡等。除了提升销售和毛利，更重要的是通过差异化发展打出自己的特色。罗森为15-19岁的人群开发合适他们口味的甜品，现在，15-19岁的人群里有31.8%认为罗森的甜品最好吃。
　　不管愿不愿意，便利店的竞争对手早已远远超出同业范围。资本的大风并没有让这个行业变得更容易。
　　“之前我们更多的是讲同行的竞争，但是这些年随着互联网的不断发展，我们看到资本方也好，互联网方也好，都在进入便利店行业。所以未来我们可能真正面临的竞争来自更多跨界的竞争。”中国连锁经营协会的副秘书长王洪涛说，“不管竞争对手是谁，我们竞争的本质是跟我们自己竞争，或者是跟消费者的消费习惯变化竞争。”■