6.3.2 作用点与特劳特的定位理论

内容提要：定位理论是一个营销理论，通过选择合适的营销点，增加销售量。定位理论来源于克劳塞维茨《战争论》中会战四原则的第二条：尽可能集中兵力在准备作决定性打击的点上。定位的本质就是集中力量打击影响销量的决定点。此处给出8种定位方法，包括抢占、搭车、代替、补充、僵化、扩充、细分和打散，也就是占搭替补，僵扩分散。

在凸透镜聚焦阳光引燃火柴的例子中，只有阳光（力量），阳光不集中（方向不正确），火柴不能被点燃；有阳光，力量也集中，即产生了聚焦作用，但是焦点不正确，也无法引燃火柴；有了阳光，力量集中，焦点正确才能点燃火柴。而这个关键的焦点就是营销理论中所要寻找的定位（如图6-1所示）。

图6-1 凸透镜聚焦引燃火柴

6.3.2.1作用点与特劳特的定位理论

定位理论是杰克·特劳特和阿尔·里斯开创的，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。

1） 营销定位介绍

1981年，《定位》面世，书中写到：“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。新版《定位》写到：“定位的新定义是：如何让你在潜在的客户的心智中与众不同。”杰克•特劳特说：“所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。”阿尔·里斯说：“定位就是在顾客头脑中寻找一块空地，扎扎实实地占据下来，作为“根据地”，不被别人抢占。”

1985年，两人合著的《营销战》将《战争论》中的思想，成功地运用到“营销战”之中，从战争的角度出发，为处于不同行业地位的企业选择四种不同的营销战略形式——防御战原则、进攻战原则、侧翼战原则和游击战原则。

商业中的战略概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克•特劳特与阿尔•里斯根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。

杰克•特劳特说：“彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说：企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。”

2）定位四步骤和八方法

定位四步骤是定位理论的实施步骤，而定位八方法是如何找到这个定位点，即关键作用点，类似于找到凸透镜引燃火柴案例中的火柴头（如图6-2所示）。

图6-2 定位四步骤和八方法

品牌定位四步骤：

定位，就是使品牌实现区隔。

第一步：分析行业环境。

第二步：寻找区隔概念。

第三步：找到支持点。

第四步：传播与应用。

品牌定位四步骤的本质就是集中自己的优势兵力打击敌人的弱点，并且防止敌人集中他的优势兵力打击自己的弱点。在凸透镜引燃火柴的例子中，阳光是力量，没有凸透镜，阳光不能集中指向一个方向，也就不能引燃火柴。而如果选择的作用点不是火柴头，也不能引燃火柴，选择合适的作用点才能获得最大的成果（如图6-3所示）。

图6-3 定位四步骤

第一步是分析行业环境，从系统整体的角度来思考各种因素的相互影响。做到知己知彼，知道自己的优势和弱点才能有效利用自己的优势并隐藏自己的弱点，而知道敌人的优势和弱点才能避开敌人的优势并打击敌人的弱点。不能找到对手的弱点，打击不会有效；不能集中自己的优势兵力，成果不能巨大。而不了解对手的优势，容易被定点反击，被敌人抓住自己的弱点，容易被定点打击。知己知彼，才能做到百战不殆（如图6-4所示）。

图6-4 第一步分析市场环境

第二步是寻找区隔概念，就是寻找定位点，其本质就是寻找广义动量定理中的作用点，作用点越关键，取得的效果越大。在分析行业环境之后，你需要寻找一个概念来使自己与竞争者区别开来。找到敌人的弱点，这个敌人可以是竞争对手，也可以是消费者。这里可以使用下边介绍的定位方法来完成，比如发现一个空白的市场，那么赶快占有它，空白市场就是消费者的弱点（如图6-5所示）。

图6-5 第二步区隔定位

第三步是找到支持点，使你的定位真实可信。从广义动量定理的角度说就是寻找力量，这个支持点越有力量，那么打击在区隔的定位点上取得的效果越大（如图6-6所示）。

图6-6 第三步寻找支持力量

第四步是传播与应用，在找到了定位和支持力量之后，并不能产生成果，因为这个力量来没有打击到消费者，所以消费者的头脑就是力量的作用方向。从广义动量定理的角度说，传播和应用就是将支持的力量打击到消费者头脑中那个区隔的定位点上，才能产生成果（如图6-7所示）。

图6-7 第四步传播和应用

定位方法：

如何使用广义动量定理Fαt=MV来分析定位的方法呢？定位的核心就是寻找能影响销量的决定性营销点，然后使用力量打击这个点，这个点就是广义动量定理中的作用点。影响成果MV的过程要素除了作用点还包括力量的大小F，方向α，和时间，改变这3个要素也可以改变成果。而考虑自己和对手的力量，，方向，作用点和时间这些要素，那么各种组合的情形会不计其数。为了抛砖引玉，这里给出几种定位的方法和原理，以方便读者能举一反三。此处给出8种定位方法，包括抢占、搭车、代替、补充、僵化、扩充、细分和打散，也就是占搭替补，僵扩分散。

大写F表示对手的力量，小写f表示自己的力量，带箭头的线表示力量的方向，箭头所接触的点表示力量的作用点。大的圆形表示消费者市场，三角形表示对手的产品，圆形表示自己的产品（如图6-8所示）。

图6-8 定位方法图例

定位方法1：抢占

原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置空白，无人占据，就第一个全力去抢占它（如图6-9所示）。

图6-9 抢占定位法

案例：可口可乐的产生。1886年，约翰·彭伯顿在乔治亚州的亚特兰大发明了随后风靡全球的可口可乐。他挑选了几种特别成分然后把它们混合加热配制成一种奇特的糖浆，他感觉美味可口，于是就把这种糖浆带到了雅各药房，将糖浆加水卖5分钱一杯。一个偶然的机会，药店的伙计把糖浆兑上了苏打水并且加了几块冰给了客人，结果客人赞不绝口，于是一种怡神畅快的饮料就诞生了。1888年，阿萨•坎德勒发现了可口可乐这个空白的市场，他从彭伯顿那购买可口可乐的秘方，并专门生产和经营可口可乐，抢占可口可乐这个空白的市场。坎德勒是个市场营销天才，使出种种新颖的手法推广产品甚至把装运可口可乐的桶刷成引人注目的红色，越来越多的人发现了新的怡神畅快的饮料，可口可乐开始遍布美国各地。

定位方法2：搭车

原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，搭强势品牌的便车，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。市场已经被竞争对手占领，通过模仿，关联等方式将自己与对手关联起来，利用对手在消费者中的营销成果，当消费者购买此类产品时，在想到对手之后，也能将自己作为备选方案。请名人做广告也是一种搭车策略（如图6-10所示）。

图6-10 搭车定位法

案例：安飞士租车定位第二。美国租车行业中，赫兹是行业老大，接下来才是安飞士和全美租车公司，安飞士将自己定位于第二名，与第一名关联，参照市场领导者建立起自己的定位，使其扭亏为盈。安飞士的广告是：“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力。”而更努力的妙处是让读者联想到比第一名赫兹更努力，从而在考虑赫兹时，会联想到更努力的安飞士，而可能给他机会。

《藏金屋》通过打兔子的系列广告（《花花公子》的刊徽是一只白兔），将自己和成人杂志的领导者《花花公子》关联起来，一举坐上仅次于《花花公子》的第二把交椅。

定位方法3：代替

原理：当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。将自己的力量作用于对手的弱点，使对手对消费者的营销打击偏离方向，减少对手对消费者的影响，增加自己对消费者的影响，从而逐渐代替强势品牌（如图6-11所示）。

图6-11 替代定位法

案例：IBM和戴尔。IBM在电脑行业中占有绝对的霸主地位，它通过中间商来卖电脑。而戴尔电脑通过将自己定位于直卖电脑，其优点是价格低，并且反应快。戴尔通过直卖电脑的优点来攻击IBM电脑的高价和反应慢的弱点，从而打败IBM，成为电脑行业的领导者。戴尔曾经做过一个广告：用户要买一个冰激淋，但是中间商在冰激淋上舔了一圈之后才交到用户手中，然后戴尔电脑的广告语出来了：“没有中间商赚差价”。当时这个形象的广告彻底激怒了中间商，最终广告禁播，但是戴尔电脑直卖的定位却永远存在用户的心智中了。戴尔通过自己的优势打击领导者IBM的弱点，最后逐渐取代IBM成为电脑行业的领导者。

定位方法4：补充

原理：当强势品牌已经占领市场，可以通过补充强势品牌功能等的方式，使消费者可以获得更多成果。当消费者购买强势品牌时，会想起这个补充产品，以使得强势品牌的功能能得到更大的发挥。这不同于搭车，搭车时和强势品牌是竞争关系，而补充和强势品牌是协同关系（如图6-12所示）。

图6-12 补充定位法

案例：B化妆品公司开发出了粉底，想要在市场上大力宣传自己的产品，但是B化妆品公司是一个相对弱小的公司，如何才能通过定位给自己带来最大的销量呢？B化妆品公司开会讨论营销方案，有人建议给市场领导者A公司的粉饼做配套，作为A公司粉饼的补充，而另一些人强烈反对这个方法，认为自己是独立的品牌，不应该给A公司做宣传。后来公司选择了前者，广告语为：“在使用A粉饼之前，使用B粉底，效果更好”。B公司将自己的粉底和强势品牌A的粉饼关联，作为A的补充功能，使消费者炸购买A产品的时候，也会想起配套购买B的粉底，从而大大增加了B公司粉底的销量。

定位方法5：僵化

原理：当对手已经占领市场时，可以通过攻击此类产品的弱点或者价格等方式来缩小对手所占领的市场，已达到在于对手的竞争中获得优势地位的目的（如图6-13所示）。

图6-13 僵化定位法

案例：雅马哈和本田摩托之战。爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战。这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束。本田通过降价和加快产品的推出，僵化了雅马哈的摩托车市场，使得雅马哈的市场不断缩小，雅马不得不降低自己的产量，裁员，还失去了行业第二的位置，并且很久都无法恢复元气。

20世纪70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。60年代末和70年代初本田进军汽车市场，将最好的资源都投入到汽车市场，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。雅马哈认为此时是一个竞争世界第一的好机会，因此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈，到1981年，雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年，雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图，并说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”基于这样的思路，同年8月，雅马哈公司开始建厂扩张。

面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘休？本田开始采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价降价幅度都超过1/3，以致一部50 CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜。由于本田公司除做摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的；但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上，雅马哈公司已处于劣势。

本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。雅以哈难以承受巨大的损失，节节败退；雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量削减到150万辆，此后又降为138万辆，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的20%。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于1983年6月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。

定位方法6：扩张

原理：通过和对手的良性竞争，形成协同作用，来扩大此品类的市场总份额，从而增加自己和对手的销售额。对手的营销会增加自己的销售量，自己的营销也可以增加对手的销售量，二者的协同力量增加了这个品类的总市场份额，从而增加了自己与对手的销售量（如图6-14所示）。

图6-14 扩张定位法

案例：可乐大战。百事可乐与可口可乐之间的营销大战，扩大了可乐这个品类的市场，使得两家企业都赚到了巨额财富。从饮料市场的整体来看，有许多饮料分类，可乐只是这些分类中的一种而已，然而可乐这个品类的销售额却在饮料市场中占用巨大份额。百事可乐与可口可乐之间的营销大战成为营销史上的重要里程碑，百事可乐定位的“年轻一代的选择”和可口可乐定位的“正宗”等案例均成为营销上的经典案列，可乐大战活跃于各种国际重大赛事，可口可乐的一个高管说：“没有什么比品牌大战更能吸引消费者的眼球了”。他们之间营销的激烈竞争提高了消费者的对可乐这个品类的关注度，扩张了可乐这个品类在饮料市场上的份额，从而产生了协同作用。

定位四步骤和八方法之二  --《可以量化的管理学》    https://bbs.pinggu.org/thread-5802529-1-1.html定位四步骤和八方法之三  --《可以量化的管理学》    https://bbs.pinggu.org/thread-5802544-1-1.html