本书核心观点
我们认为， 在未来，“管理+控制” 的模式必将成为母子公司管理的主流模式， 因此， 对
母子公司管控下的集团战略和战略管控体系的探索将成为本书研究和探讨的重点。 我们希望
通过我们的研究和阐述来揭示集团战略与战略管控背后的秘密和本质， 突出“多层次、 跨层
级”的战略制定和执行的“管理+控制”新模式。

1、集团战略需要和国家大战略相互绑定，集团战略的管控需要整个国家管控的支撑。

2、多元化、跨地域是集团型企业的共性特征，产业间的相互关联和波及效果势必影响
和决定了企业的发展前景。 相关多元化、 产业链延伸是企业帝国扩张的主要路径， 投资组合、
产业组合的选择及横向战略的规划及执行是集团公司首要议题。

3、集团型企业发展到一定阶段，骨干子公司将向子集团扩张， 事业部或类事业部组织
结构占据主流地位， 管理层次的增加同时， 各层次必须权责明确， 分工协作， 管理链协同保
障战略管理体系高效运作。

4、企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、 全球化。企业面临的经营环境不再
局限于一城一地， 客户对一体化解决方案的需求使得价值链系统集成和商业模式创新应用成
为战略制高点， 中外大型企业并不在同一起跑线上， 游击战可以使得小企业活下去， 企业长
大必须具备攻城掠地的系统优势。

5、相对于单体公司来说，集团化公司面临着错综复杂的内部管理关系和变幻莫测的外
部竞争环境， 企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要。 华彩将其战略管控的核心主张
归结为： 母子公司的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同， 从而使
得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。

6、集团战略与战略管控，通过集团战略规划和战略实施的指引 进行集团公司管控。 华
彩依据多年的咨询服务经验，将集团战略与战略管控解决方案总结归纳为六大步骤：
（1） 明确集团基本战略， 根据愿景使命确立投资组合/产业组合。 大型集团业务包罗万
象， 龙蛇混杂。 第一步要做的工作就是对现有投资组合/产业组合进行全面梳理，分清轻重
缓急，有所为有所不为。

（2）构建四层级战略，不同管理层次扮演不同的战略角色。集团公司总部确定基本战
略、 业务组合以及横向战略、 重大的资源分配； 事业部确定业务单元内部的组合及权限范围
内的资源分配； 业务单元层次确定发展何种产品， 在哪个市场、 哪个区域竞争， 并确定竞争
的方式；职能战略按一体化和个性化的指导思路统一到整体框架中来。

（3）设置战略管理组织结构及职能。战略管理职能在企业中不可或缺，但具体由哪个
部门来牵头执行则没有成法。 有的企业可由计划财务部、 投资管理部等现有部门来承担职责，
也可新设专门部门来行使职能。 不同层级即使不设立专门机构， 也需要对口部门或人员来牵
头组织。

（4）通过战略管控制度和流程打通各业务单元及部门的接口。 通过制度和流程集成企
业内外部的人、 财、 物、 信息等各种资源， 由母公司集成配置， 各业务单元在母公司资源配
置的引导下在规定的轨道内灵活应对市场竞争。 按照流程、 按照程序办事才能使全体人员的
经营管理活动紧密围绕着企业目标，各司其职，各显神通。

（5）业务管理系统保障战略信息决策反馈机制的良性运转。业务管理系统以一年为一
个循环、 以一季度为一个小单元， 一个严密而有效的实施系统， 保证总部制定的任何战略举
措都可以转化为实际行动。 同时它是一个开放的制度化平台， 高层领导、 中层经理和基层员
工， 都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况， 对比差距、 交流和分享成功的经验和
措施。

（6）战略评估系统及调整机制保证战略柔性。市场竞争瞬息万变，企业借助组织智商
系统和管理信息系统对战略实施开展及时有效的诊断与控制， 运用差异分析模型、 绩效预警
系统、 弹性计划预算、 平衡计分卡等战略工具跟踪重大例外事项， 随时调整战略实施的偏差，
对战略实行动态管理、动态反思、动态更新。