第二个问题就是流程的问题，也就是process的问题。

我们在前面说了，是先有事儿，后有组织结构，但其实他们之间不是一个简单的先后问题，而是一个相互作用，相互改变的过程。战略、战术目的改变了，或者实现目的的的手段、流程改变了，我们就必须相应调整组织结构；反之组织结构的改变一定也是为了适应目的的改变。譬如说，有些公司的物料管理部门是不分计划员与采购员的，采购与计划都是一个人干，所谓 plan & buy 模式。这样做可以不可以呢？ 没有人说不可以，也没有人说一定要这样，关键是要看你干的事儿是复杂还是简单。当你面对成千上百个供应商，面对几千、几万个物料的时候，恐怕还是“专业分工”也就是计划是计划，采购是采购要好一些。通常情况下，越是复杂的情况下，越是需要专业的分工。就那采购员与计划员的专业资质要求来讲，采购员需要具备谈判的能力，至少与人打交道不能“害愁”啊；而计划员呢，你必须是擅长于数字分析啊，这是最起码的要求啊，“剪不断，理还乱”，最终的结果是“别是一番滋味在心头”啊，这种“多愁善感”的人是干不了计划的。

流程的设计必须与组织结构的定义紧密相连，密不可分，反之亦然。

我们所从事的供应链管理是最有说服力的。

我们一直在讲所谓的“集成供应链管理”- integrated supply chain management，那么“集成”到底是怎么个意思呢？ 往简单里讲就是整个供需链信息的集成、流程的集成以及组织结构的集成。客户的需求，客户的客户的需求，以及我们自己的生产计划，采购计划，库存计划，资金计划，供应商的产能计划，交货计划等等，必须集成考虑，最终变成整个需求与供应链管理的整体计划。这就决定了你的供应链组织结构也必须是“集成”的，由一个“集成”的组织，统一协调整个供需链的所有活动，而不是销售部门管只客户需求不考虑产能，物料部门只管采购，生产部门按自己的想法去安排生产。

与流程有关的另外一个问题就是流程的持续改进问题。

尽管流程如同组织结构一样，一旦设定就应该保持其相对的稳定性，但这并不是说我们的流程就是一成不变的。恰好相反，流程需要持续改进，而这是每个经理人的责任。我们看到有些公司设立了专门的流程改进部门，如ISO推进办公室，LEAN－精益生产办公室等，有道理也没有道理。有道理的是ISO、LEAN需要有专门的人、专门的组织去推进，没有道理的是因为“LEAN本来就在我心中”，如同佛儿一样，每一个职能部门的经理本身就应该是LEAN manager, 他们需要不断地去审视自己的流程，不断地发现问题，不断地、主动地去改进，而不是被动的被“推进”。我刚到某公司担任物料总监的时候，我们的LEAN 经理就对我说，“我要LEAN你的inventory – 库存”， 我说，如果您能够LEAN的动我的inventory的话，那我还在这里（做物料总监）干吗？

最后一个P就是Performance 也就是业绩了。

这个业绩是很简单的，如果你有了合适的组织结构，配上合理的流程，业绩是自然而然的事情，因为People + Process = Performance。

但为什么说也要“管理”业绩呢？ 很简单的道理，您要设置合理的目标，然后定期检视目标与实际的差距 （target vs actual performance），如此而已，只是要注意的是，业绩达不到，往往是流程的问题，然后才是人的问题，不要出了问题先说是哪个人不行，也就是说做为经理来讲，出了问题首先是你的问题，因为你可能没有设置合理的流程以及组织结构，然后再看你手下人是否follow了你的流程，还是他压根儿就没有那个能力去做这个位置，做这件事儿 － 不过，这还是您的问题！您没有把合适的人放在合适的位置上。

综上所述，我们可以看出：

第一：这三个P是相互关联的，相互作用，相互促进的，“编制是静态的战术，战术是动态的编制”；

第二：People management 主要是指组织结构设计、角色与职责定义、选择合适的人放在合适的位置以及士气与纪律的管理；

第三：Process management 则主要是根据战略、战术目的设置合理的流程并持续改进；

第四：Performance management 主要是设置目标，并根据目标达成情况，检视流程与组织结构是否合理。

说的真好，采到经了

说的真好，可以奖励

讲的不错。