胡八一：不同核算形态阿米巴的运作策略

一、总部的职能与阿米巴运作

不同管理模式下，总部功能定位有所不同，对阿米巴的管理重点有所差异，职能部门设置也应有所变化，以支持相应管理模式的顺畅运行。例如，一家导入阿米巴经营模式的企业，其总部职能部门设置：战略发展中心、技术质量中心、运营管理中心、人力资源中心、行政管理中心、财务管理中心等。

【示例】XX公司总部核算形态定位

层次

定位

运作要点

集团总部

战略决策中心

对集团的整体战略负责

投资决策中心

集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上。

资源配置中心

集团总部根据战略、及各阿米巴单元的具体情况，决定集团资源如何在各阿米巴单元之间配置，集团总部是各阿米巴的资源配置中心。

宏观调控中心

由公司总部调度、调配阿米巴的产品生产、服务以及运营。

1、战略决策中心：

在整个体系运作过程中，公司总部决策中心主要负责战略框架制定、战略目标下达、计划审批以及实施监控等职能。而各子公司（各级阿米巴）主要负责战略制定、计划细化与挑战、计划实施以及偏差分析等职能。

2、投资决策中心：

集团总部对其所属企业（各级阿米巴）投资拥有决策控制权，集团所有投资必须置于集团总部的掌控之中，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上，才能保证集团的发展方向符合集团战略，集团总部财务全面掌握集团财务资源，是集团投资决策的主要参与者之一，成为集团的投资决策财务控制中心。

3、资源配置中心：

按集团战略需要，每年对各阿米巴下达任务，集团总部掌握着集团内人、财、物等方面资源配置权，要完成任务，接受任务的阿米巴单元就往往向总部要资源，人力、财务、物力资源需要在集团内部进行有效配置，以保证集团内各阿米巴有足够的条件来完成其预算，这个资源配置中心不能由集团各阿米巴自行完成，也不能由市场来决定，需要集团总部根据集团战略、集团资源保有量及各阿米巴单元的具体情况，经过综合分析，决定集团资源如何在各阿米巴单元之间配置，集团总部是各阿米巴的资源配置中心，作为掌管集团财务资源集团财务，是集团资金的配置中心。

4、宏观调控中心：

宏观上面，总部需要统一调配、统一指挥。比如：让某个阿米巴下线一个产品，因为和另外一个阿米巴是冲突的；让一个阿米巴不要做这样的服务或运营了，因为这个功能要拿到母公司来；或者让一个阿米巴降格，从利润中心成为成本中心；或者让这个阿米巴被另外一个阿米巴合并。这种调度、调配，必须由母公司作为一个唯一中心来发出，因为是唯一中心，减少了话语的多样性和利益的多重性，所以它的运作思路能够清晰。

二、利润型阿米巴的运作

【思路】：在阿米巴经营的需求下，集团企业需要划分利润型阿米巴：以利润型阿米巴为核算主体，以责、权、利相统一的机制为基础，按照阿米巴经营会计核算要素进行阿米巴的内部核算和管理，帮助集团企业实现内部利润中心独立核算、、跨公司的产品线/业务线的管理核算、阿米巴之间提供内部产品/服务时的内部交易。

【运作策略】：条件：要使利润型阿米巴发挥应有的作用，应具有三个条件：巴长的决策，能够影响该中心的利润；阿米巴的生产经营活动有相对的独立性；阿米巴利润的增加，能提高企业的经济效益。

1、实施背景：产品多样、市场区隔、销售连锁、权责明确、奖罚合理、

2、业绩评价：在利润型阿米巴，由于巴长没有责任和权力决定阿米巴的的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。巴长具有经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

3、目标管理：利润型阿米巴的推行，必须结合目标管理制度。

4、运作机制：利润型阿米巴的推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。

三、资本型阿米巴的运作

资本型阿米巴参与投资工作的途径：

第一，投资前期

（1）摸清企业集团的资源和负担。企业集团的资源和负担不仅仅表现在经营会计报表上。

（2）培育企业的融资能力。投资功能要充分发挥，必须充分利用金融市场，发挥负债经营的财务杠杆作用。

（3）投资中心财务部门应当参与项目投人、运作、退出的全过程，在筹资、投资及资产处置方面都要发挥作用。

（4）加强项目评估财务分析，权衡效益和风险。

第二，经营期间

投资中心对经营期各利润中心、成本中心要采取适当方法加强管理，除日常财务监督外，要大力推行责任会计，建立责任控制与业绩评价制度。这一工作包括责任中心的划分、责任指标的设立、指标核算的开展、业绩评价及与奖惩挂钩等环节。

四、成本型阿米巴的运作

阿米巴的成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。成本控制一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

虽然成本控制对象各有不同，成本控制工作的要求也各不一样。成本控制方法，主要有如下操作流程：

• 从成本中占比例高的方面着手。控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。

  
  

• 从创新方面着手。如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低。

  
  

• 从关键点着手。企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。

  
  

• 从可控制费用着手。从可控制费用着手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

  
  

• 从激励约束机制方面着手。建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

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——柏明顿管理咨询集团 专注阿米巴落地咨询！
作者：柏明顿管理咨询集团 首席顾问  胡八一博士