德国SAP公司，全称“系统分析与程序开发公司”，是全球最大的企业管理软件和协同解决方案供应商，全球第三大独立软件供应商。SAP公司总部位于德国沃尔多夫市，在全球50多个国家拥有分支机构，财富500强中80%以上的企业采用了SAP的管理系统来作为企业日常运作的管理平台，即使是全球最大的软件企业微软公司也采用了SAP的管理软件。SAP拥有“财富500强背后的管理大师”的美称。　　一、为用户提提供解决问题方案
　　1972年，当五名IBM的经理人决定成立自己的公司，并探索能够让商业更有效的途径时，人们很难预料到他们的软件最终会成为世界商业领域的金牌解决方案。创始人迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯，奇拉以及汉斯魏纳·海克特，曾经是IBM公司的系统咨询人员。他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。他们由此意识到有必要提供标准化的软件，并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。他们还认识到，电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。
　　SAP创建后，没过多长时间，就推出了R/F系统，后来被命名为“R/1”系统，这是一种自动化财务会计以及交易处理程序，具有标准软件和实时计算功能。1979年，SAP公司推出了用于大型机的R/2系统，使得ERP产品可以在全球应用。SAP公司开始的梦想是创造出套装标准化软件占领市场，因而没有急于大量增加服务对象，而是专心地利用每个项目，逐步完善企业所需的各种管理模块，继而研发出高度集成的标准软件。当其他软件公司开发生产制造和人事管理软件时，SAP公司技高一筹，把有关公司运作的各部分应用软件联系起来，推出一体化产品。此外，SAP公司的软件覆盖了多种语言、货币和法规制度，对跨国公司尤其具有吸引力。从这时起，原本没什么名气的SAP公司产品开始进入大型企业，并逐步成为这些企业赖以运作的支撑系统。1992年，SAP公司推出R/3。R/3是SAP革命性的产品，它抓到了市场先机，迎合了企业应用从大型机时代转向客户机时代，这种新的计算模式采用较廉价的服务器向PC传送信息，使企业数据得到解放，可以用新的模式进行分割组合。SAP认准了这一机会，迅速使自己的软件适应了客户机环境。1996年，SAP公司又推出了最新版R／3系统，这一系统提供了全球第一套全面的、具有互联网商务应用功能的软件。由于企业应用软件的战略作用越来越强，因而R／3这样的产品已经逐渐成为企业运作的重要支撑力量。SAP公司不遗余力地加强自己的领先地位，并力争使R／3成为企业应用软件的标准。
　　SAP公司为21个行业提供融合了各行业“最佳业务实践”的行业解决方案，公司在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程。人们可以毫不费力地管理库存、供货、定单、账目、生产率等各个方面，这在以前是无法想象的。SAP的软件使真正的跨国管理得以实现，还使企业提高了效率，降低了成本。
　　二、规范的产品开发流程
　　秉承德国人办事严谨的传统，为了让软件产品开发取得事半功倍的效果，公司内有着规范的开发流程。
　　SAP新产品或新版本的诞生要走过六个阶段：产品规划阶段、需求形成阶段、设计阶段、实现阶段、测试阶段和技术支持阶段。
　　规划阶段的工作按三个步骤进行，第一步是收集和评估开发需求，为新产品或新版本从各种渠道收集用户需求和意见。第二步则是开发规划的决策阶段，主要是分析整个项目的可行性，以及确定项目开发的优先级，对于比较重要的或者是策略性的项目，通常是由部门主管或执行董事参与决策。第三步是制定详尽的开发计划，包括功能划分、工作分配、进度控制等。规划阶段完成后，项目组以及产品经理开始对软件产品进行分析，确定各种用户需求的优先级，并决定哪些功能将在系统中实现，以及实现的程度和方式。这一阶段的工作需要与用户及咨询顾问进行大量的面对面交流，客户的需求甚至包括屏幕上字段放在哪里更合适这样的细节都要给予充分的重视。需求形成的阶段作为开发阶段的基础。最终形成的需求文档从用户的角度对产品进行描述。
　　项目开发小组拿到了具体详尽的需求文档后，设计阶段开始启动。在设计阶段，由各功能模块的负责人组织小组成员，一起建立模型，创建必要的数据结构和函数，同时对程序元素的命名原则、开发规范及模块间的接口等做出定义。由此形成的设计文档成为项目实现的基础，并且是软件维护的重要参考资料，所以，设计的好坏将直接影响到系统的功能和性能。
　　实现阶段是以设计文档为基础创建数据字典和程序对象。在项目开发中，规范性与技术性同样重要，由于一个项目通常是由很多开发人员协同完成，程序的可读性和详细文档对于项目来讲很重要。在开发的同时，文档开发人员就开始为相应的功能模块创建在线文档、培训教材等必要的用户文档。此阶段同时也是开发测试阶段，开发人员在完成自己负责的模块后，马上进行模块测试、代码检查、可用性测试等，消除模块内部的错误。开发人员间相互测试对方的模块，由于不同开发人员的思维和开发方式不同，对方会很容易找到一些自己很难发现的问题。另外在实现阶段定期由资深开发人员及开发经理进行代码检查，从模块功能、性能、可用性、编码规范等角度进行全面检查，保证模块的质量。
　　正式的测试阶段是在质量经理（QM）支持下，由质量管理小组、产品管理小组及用户共同参与进行完整、细致的测试。它不只对单一功能单元进行测试，而是根据用户需求文档、设计文档和用户实际流程设计出测试文档，对系统的可用性、性能、用户界面、表达统一性、文档规范性等进行全面测试。同时开发人员需要密切配合，及时修改发现的错误。测试阶段工作是软件提供给用户前的最后一道工序，它直接关系到软件的质量。
　　SAP技术支持分为三级：当地支持、地区支持和开发支持。用户遇到问题先由前两级技术支持解决，前两级技术支持无法完成时，就送达开发人员，开发人员确认错误来源，提供正确的响应，如果问题涉及面广，SAP内部相关开发人员将协同工作，共同解决问题。随后召开分析会对问题进行深层总结。
　　三、浓厚的文化底蕴
　　作为一家知识型企业，要取得成功必须有优秀的企业文化作为支点。在“技术至上”的公司，自然会形成了“工程师高于一切”的企业文化。SAP的主角是技术部门。公司坚持每年把销售额的13%-14%投入到产品的研发上，正是这种大量的投入保证了SAP产品在行业中的领先地位。2000年，SAP公司的总收人为62.7亿欧元，用于技术投入将近10亿欧元。SAP公司在“石油行业解决方案”的研发上，每年的投入是7000万欧元。SAP公司在世界各地拥有7000多名软件开发员，占2.9万名员工总数的25%。SAP公司还建立了由世界各地多处研发中心所组成的开发网络，这些研发中心分别位于加利福尼亚州的帕洛阿托、法国索菲亚安的波利斯、印度的班加罗尔、以色列的特拉维夫、日本的东京，以及德国的柏林、卡尔斯鲁厄和萨尔布吕肯等地，这个网络的核心是位于德国沃尔多夫的总部开发中心。
　　为了适应知识经济时代的要求，SAP公司采用许多充满动力、富于创新的管理举措。公司的组织结构模式是“扁平型”的，在SAP公司只有三种阶层：董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会联合主席普拉特纳或孔翰宁。SAP公司坚决摈弃等级森严的制度。等级意识对公司创始人来说是一件难以忍受的事，SAP公司认为这会阻碍进步。尽管SAP公司的创始人是从等级制度分明的IBM公司出来的，但SAP公司发展出的管理模式却与IBM公司完全相反。公司内部结构非常简单，弹性的组织和平坦的阶层，以及传递快速的信息通道是SAP公司取得成功的重要原因。SAP公司的董事会分为执行董事会与监督董事会。执行董事会与监督董事会双层把关，凡事深思熟虑，能够有效避免错误的决策。
　　在SAP公司内部，同美国的硅谷一样，充满自由、开放的气氛。SAP公司倡导授权给员工，使员工获得更大的自由空间。另外，SAP公司各个地区的总裁，也有相对较大的自主权。SAP公司十分重视让企业管理人员去国外工作或在国外担任一个职务，特别是那些拥有两个或两个以上不同学科学位的企业管理人员。由于他们大多拥有工程师的专业知识和经济学家的头脑，再加上丰富的对外工作经验，从而保证他们在工作中能够得心应手，应付自如。SAP公司实行的是弹性工作制。公司十分信任自己的员工，上下班出于自愿而并非根据作息表。员工是根据自己的任务而安排工作时间，有时可以彻夜不眠，如果感觉不舒服，可以自由回家。在SAP公司看来，员工究竟几点钟上下班、衣着怎样，这些都不重要，只要他们有创造力就行了。公司的原则是“活到老、学到老”，员工可以自己决定要参加哪些内部或外部的培训课程。同时，提倡员工根据爱好自由流动，选择适合的岗位继续发展。公司的一般员工只要在本岗服务超过两年后，就可以自行申请流动。
　　为了表达对公司员工的关怀，培养员工的忠诚度，SAP公司拥有相当好的福利待遇。SAP公司倾向雇用大学刚毕业的年轻人，提供丰厚的条件吸引优秀的人才前来工作。各办公楼与员工餐厅用餐饮料等免费供应，还有免费的运动设施。员工若想建造屋舍或购买公寓，可以向公司申请长期无息贷款。若是每年出差达1万公里以上，可以申请一辆中档车代步。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。
　　为了更有效地使员工对公司产生家的感觉，SAP公司成功培育了团队精神，这也是该公司成功的秘诀。SAP公司员工忠诚度的提高，并非完全来自高薪与分享利润模式，还在于员工之间完全坦诚开放的企业文化。公司已经形成员工内部坦诚开放、对外团结一致的良好氛围，对彼此的信任，是SAP公司企业文化的重心。员工之间都乐意接受批评和自我批评。
　　四、关系营销与伙伴共赢
　　对于主要以企业作为客户的公司来说，不仅要售出产品，更要注意与客户建立长期的合作关系，才能取得双赢的结果。SAP公司信奉“酒香不怕巷子深”的哲理，在市场营销上的投入很小。但十分注意通过问题解决方案的提供和完善，不断强化与客户的关系。
　　实际上，在为客户提供服务过程中，SAP建设的是这样的一个价值网络：包含咨询公司、数据库提供商、软件实施工具提供商、文档管理软件提供商、硬件制造商五大类型，这个合作网络带给SAP持续的动能，目前世界上最大的IT咨询公司基本上都是SAP的合作伙伴。麦肯锡公司在1998年的报告中指出，SAP在实施R／3软件时自己仅仅获得20%的收入，其余80%都留给了合作伙伴。
　　SAP构建合作伙伴的价值网络，期望通过合作伙伴的关系网络扩展自己的市场，事实上SAP网络所带来的远远超过这些，正是SAP的顾问伙伴为SAP提供了最新的计算机业界发展趋势和企业管理知识，如果不是顾问伙伴把一个个企业管理的先进思想融合进SAP的模块中，无法想象凭SAP一个公司能够建立如此多的行业解决方案，也正是这个联盟网络使SAP可以从复杂的企业ERP实施问题中解脱出来，专心于研发。
　　此外，通过推出的“飓风计划”，SAP为渠道合作伙伴提供了一套快速、积极、互动的素质和技能提升规划。首先，SAP将与合作伙伴分享SAP全球最优秀的企业用户的最佳业务实践，并由此提供大量潜在的业务机会；SAP还将通过提供营销协作平台，使合作伙伴与客户建立并保持长期紧密的合作关系；对于一些非常优质的实施项目，SAP将提供原厂销售、售前等资源支持。另外，SAP也计划为合作伙伴设立市场活动基金，共同开展市场宣传活动。最值得一提的是，SAP将为合作伙伴提供独特的网络资源平台，便于免费查询及下载各种SAP资料，享受SAP全球在线的技术和商务支持服务，并提供大量免费的在线学习课程，对于优秀的合作伙伴还可免费提供SAP顾问现场培训，全面提升其业务实力和市场竞争力。

作者：柳明 来源：《企业改革与管理》2009年第10期