一、引言    A公司（以下简称公司）是国有大型集团公司（以下简称集团公司）在西北地区的销售分公司，公司整合了集团公司在西北地区的销售资源和网络，负责在新疆、宁夏、甘肃区域内销售和调运集团公司生产企业所生产的产品。随着集团公司在西北地区各生产企业的改扩建，未来五年西北地区产品的商品量将增加到约1230万吨/年，无论是产品的销量、调运量还是利润，都将产生新的飞跃。而西北区域的产品需求和市场发展相对缓慢，使得西北区域资源急剧过剩，同区域内市场需求及市场开发的矛盾更加突出，大部分产品都要运往西北区域外进行销售，这对公司整体营销能力、盈利能力、抗拒市场风险能力提出了严峻的挑战。因此，实施一体化物流战略势在必行。
    二、公司一体化物流管理的战略目标
    （一）总体目标
    1.降低物流成本。推广一体化销售物流管理的主要目的之一在于降低整个企业供应链的运营成本，提高公司的物流运作水平。通过合理规划销售物流网络、优化产品运输方式、加强产品的在途管理，降低物流运营成本。
    2.提高运输效率。在恰当的时间将恰当的产品送到恰当的地点是市场竞争提出的要求，也是物流管理的使命之一。通过对公司物流业务的优化设计和面向业务流程的组织结构优化设计，实现公司运输效率的提高。
    （二）分阶段目标
    第一阶段：要争取在生产企业扩能之前加大物流设施投资，在实施物流能力扩能计划的同时还要满足现有物流需求，提高物流服务水平；第二阶段：进一步加大物流设施投资，实施物流扩能，并逐步完善业务流程，提高运营管理水平；第三阶段：更进一步加大物流设施投资，实施物流扩能，满足不断增长的物流需求，完全实施一体化物流管理，提高客户满意度，为公司发展提供有力保障。
    三、一体化物流战备需解决的问题
    （一）保证运能的需要，解决产能增长与运力不足的矛盾
    西北各个地区生产企业都设有各类产品的成品仓库，但由于仓库规模较小，需要尽快将产品调运出去，避免发生压库现象。集团公司规定，各销售部门在企业的库存不应超过该部门在该企业三天的买断库存量。其中库容压力最大的是兰州石油成品库，只有两天的库容缓冲，这对调运部门的压力很大。由于公路运输辐射距离的限制，而公司的产品更多运往华北、华东和华南等沿海地区，因此更多地依靠铁路运输方式来完成运输任务，而目前铁路运输运能紧张的局面将无法保证圆满完成现有的运输任务。
    （二）提高物流服务水平的需要
    目前，公司物流服务水平仍然处于较低的水平，表现在物流运输能力不足，库存积压时间长，不能及时满足客户要求，物流服务运作流程存在不足，没有为企业的市场销售和企业发展提供强有力的支持，反而成为其中的制约因素之一。公司一体化物流规划将力图解决目前存在的诸多物流服务问题，从战略高度和全局高度制定物流发展规划，全面提升物流服务水平，从而促进公司市场销售和生产发展。
    （三）是实施供应链管理，增强企业核心竞争力的需要
    公司必须加快物流设施建设，进一步满足不断增长的物流需求。公司的物流一体化规划将以客户为中心，根据目标客户的需求来完成物流运作，从而提高客户满意度，提升业务的核心竞争力。
    （四）降低物流成本，获取第三方利润源泉的需要
    由于缺乏统筹安排，公司物流运作中存在较多的浪费环节。铁路运输平均运输时间较长，铁路运能不足，导致生产仓库和前沿仓库的库存成本大幅度上升，同时还影响正常的销售。因此，如何降低物流成本，获取第三方利润源泉成为公司重要的任务。
    四、公司实施一体化物流管理的SWOT分析
    SWOT分析是把企业内外环境的优势、劣势、机会、威胁四个方面情况结合起来分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。SWOT分析还可以作为战略选择和制定战略的方法，因为它提供了四种战略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
    1.SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略；
    2.WO战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略；
    3.ST战略就是利用企业的优势，避免或者减轻外部威胁的打击；
    4.WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。
    公司实施物流一体化战略的SWOT分析具体过程见表1：

    五、公司一体化物流的具体实施规划
    （一）公司一体化物流管理的供应链物流能力实施规划
    1.生产企业库容规划。结合各生产企业的产能扩能计划，以一年330个工作日，假定各生产企业的生产是均衡进行的，从而计算出了一个在生产均衡情况下的入库情况，即每天的入库量。
    根据调研的数据分析现在出库的情况，由于需求不确定性，以及铁路运输紧张程度的变化等因素加在一起，各月的实际出货量呈现出一定的波动性。
    各生产企业的库容现状是已知的，根据库容天数要求，结合入库情况，可以计算出各生产企业的库容吨位需求及缺口，再根据经验值的单位面积上的平均货重，求得库容规划面积。根据规划面积和现有面积，得到需要新建的仓库面积。
    2.转运中心及其前沿仓库实施规划。公司的运输网络涵盖了3个生产地到4个前沿销售区域。由于公司生产能力与运输能力的不匹配，需要根据总体公司运能规划思路，对现有的运输、配送网络进行规划设计，合理选择运输、配送方式以及衔接，在已有的前沿仓库和运量的基础上优化建立转运中心，以达到及时解决运量增长速度过快的问题、降低运输成本、提高运输效率、提升运输客户满意度的目的。
    转运中心的规划与铁道部的“五定班列方案”紧密相连，是解决运输能力紧张下的首选方案。根据供应链相关理论，选择各类成本最小为规划目标，各类成本包括“五定班列”运输成本、仓储成本、末端配送成本三大部分。通过优化技术可以得到优化后的每个生产地到各转运中心的调运量、转运中心的吞吐量和转运中心到各需求点的配送量，并通过优化后转运中心的吞吐量，确定是否需要在该地设立转运中心。
    其中模型建立并计算时，存在一些合理的假设以方便计算：
    （1）备选地点与现有地点重合，转运中心所拥有的仓库选择在站点附近；
    （2）采用一定的运达量下限原则，对备选地点进行初步筛选；
    （3）优化后去除吞吐量较小的备选地点；
    （4）单一城市（地点）使用单一仓库；
    （5）末端配送一律选择公路运输，各大区内公路短途单位运费相等；
    （6）全部产品对于选定的同种类型的车皮所能运输的重量相等；
    （7）不涉及化工液体运输。
    本优化过程中使用的是规划数学模型，总模型为总运输成本（即“五定班列”运输成本、仓储成本、末端配送成本之和）最小，同时需要满足以下几个条件：
    （1）每个选择后的转运中心的运输到达量等于配送流出量以及自用量之和；
    （2）每个前沿仓库的运输到达量等于该地的产品需求量；
    （3）每个生产仓库的外运量等于或者小于该生产厂的产量；
    （4）每次运输必须满足铁道部开行“五定班列”的运量条件。
    另外还有2个隐含条件：
    （1）转运中心所在城市本身不存在末端配送成本；
    （2）转运中心所在城市末端配送量直接为其需求量。
    经过数学优化软件及按照选点原则，筛选各生产厂的配送中心。除了某些地区由于离各大转运中心距离都相对较远，使用公路转运将会产生高额费用，在规划中将这些地区分类为直达的地区，即从各生产厂直接使用传统的运输方式直接送达相应销售区域。经过优化后，也能看到每个转运中心的主要调运流向，即各转运中心主要负责哪些地区前沿销售区域的产品调运，每一个转运中心接受铁路五定班列运输后，将继续使用公路运输方式将产品运往各销售区域的前沿仓库中。
    （二）公司物流一体化运输运营模式研究
    1.设计原则。
    经济性原则：即必须在满足的运输任务基础上，对可使用的运输方式进行统筹优化设计，保证利用最小的投资获得最大的收益；
    可行性原则：即模式的设计是在实际可以操作的基础上的，而不是没有可操作依据的；
    周全性原则：即模式的设计要充分考虑各种不确定的情况，并制定相应的应急预案，保证物流运输任务的顺利完成。
    2.备选模式设计。
    备选模式①：运往各个销售大区转运中心的货运量全部开行“五定班列”；
    备选模式②：运往各个销售大区转运中心的货运量全部采用现有棚车和其他运输方式；
    备选模式③：采用一部分现有的棚车量，其他采用“五定班列”；
    备选模式④：采用最大化目前能够给予保证的铁路棚车数量，加上最小化“五定班列”的数量，同时采用其他铁路运输方式作为应急的重要补充。
    3.可行的模式及其运营方案。
    运营方案I：采用最大化目前能够给予保证的铁路棚车数量，其余全部采用铁道部“五定班列”；
    运营方案Ⅱ：采用最大化目前能够给予保证的铁路棚车数量，一部分采用铁道部“五定班列”，另外采用自备车弥补铁路运能不足。陆水联运作为应急的重要补充；
    运营方案Ⅲ：采用最大化目前能够给予保证的铁路棚车数量，一部分采用“五定班列”，同时采用陆水联运方式；
    运营方案Ⅳ：采用最大化目前能够给予保证的铁路棚车数量，一部分采用“五定班列”，同时采用自备车和陆水联运相结合的方式。

作者：中国石油西北化工销售公司 刘一人 徐自韬 田伟江 陆绍青 吴立伟 来源：《发展》2009年第8期