案例1：马狮关系营销的完美体现

马狮百货集团（Ｍａｒｋｓ＆Ｓｐｅｎｃｅｒ）是英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团，以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮公司商店每年都比世界上任何零售商赚取更多的利润。马狮百货在世界各地有２４００多家连锁店，“圣米高”牌子货品在３０多个国家出售，出口货品数量在英国零售商中居首位。《今日管理》（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｏｄａｙ）的总编罗伯特•海勒（Ｒｏｂｅｒｔ　Ｈｅｌｌｅｎ）曾评论说：“从没有企业能像马狮百货那样，令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服。在英国和美国都难找到一种商品牌子像‘圣米高’如此家喻户晓，备受推崇。”这句话正是对马狮在关系营销上取得成功的一个生动写照。

早在上世纪３０年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务”，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”。马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为了保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，即先把要求的标准详细订下来，然后让制造商一一依循制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去。

马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法，而不是相反。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和好发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。

此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾容对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。

在与供应商的关系上，马狮尽可能地为其提供帮助。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”的货品，增加了顾客满意度和企业货品对顾客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过１００年，供应马狮货品超过５０年的供应商也有６０家以上，超过３０年的则不少于１００家。

在与内部员工的关系上，马狮向来把员工作为最重要的资产，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且实做到真心关怀每一个员工。

马狮的一位高级负责人曾说：“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已”。这句话概括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。这种关心通过各级经理、人事经理和高组管理人员真心实意的关怀而得到体现。例如，一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；一个未婚的营业员生下了一个孩子，她同时要照顾母亲，为此，她两年未能上班，公司却一直发薪给她。

马狮把这种细致关心员工化成是公司的哲学思想，而不因管理层的更替有所变化，由全体管理层人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关心和热情，使得马狮得以实现全面而彻底的品质保证制度，而这正是马狮与顾客建立长期稳固信任关系的基石。

[案例思考]
1、试联系关系营销的相关内容分析马狮公司的具体表现
2、马狮公司的关系营销对我国零售企业在应对跨国竞争对手的竞争时，能给予哪些启示？

案例2： 康佳4PRS营销实战纪略

1999年，从北京赛诺市场研究公司（对全国35个中心城市106家主要商场进行监测统计）和国家统计局中治康经济咨询有限公司（对全国122个城市600家商场进行监测）对1998年7月~11月的零售量统计来看，康佳市场占有率连续五个月雄踞第一，且l-11月累计零售占有率也一举跃居榜首。

康佳的产品开发贯穿着两种思路：每年以销售额的5%用于技术投入，以30%的速度更新设备，开发全新产品和变更产品工艺技术。一方面开发了等离子平板显示电视（PDPTV）、倍场电视（100Hz双倍扫描）、多媒体电视（MULTIMEDIA）、画中画电视（PIP）、丽音电视(NICAM)、阔屏电视（16：9）等极品彩电；另一方面自主开发和生产工艺设备，已有多项成果在国内外获奖。 结合自身产品开发，康佳集团未雨绸缪，不断推出新产品，以引导和顺应消费潮流，实现科技、产品和市场的统一。

康佳除了在产品、技术上下足功夫外，同时还双眼盯着市场，双手做着促销。

农村市场：1998年8月，河南、浙江、山东、湖南、湖北、河北、山西、陕西的众乡村里，每省近百个放映队深入农村，实施康佳“千村万场送电影下乡”活动。同年9月，以中原为辐射点，全国各地众多县城开展了形式各异的康佳产品展示会，一月之间康佳经销点星罗棋布。此外，康佳还在全国省城、县城举办家电维修班2000多次，现场举办短期家电维修班，严格考核，合格者可获得康佳家电维修证书，既帮助村民们脱贫致富，又可解决产品维修的保障。

城市市场：从1998年9月10日~12月20日，康佳在全国城市市场中采取了一系列的酬宾活动：赠送彩电、精美礼品，免费深圳游、参观康佳总部等。

康佳发现、运用了大量新的媒体，新的媒体新的意境，让人处处感受到康佳的存在和魅力：机场、车站实物广告，县城中巴车贴纸广告，宣传车广告，天线广告，餐巾纸广告，墙体广告，福临门书等。这些广告把康佳“宣言”实实在在传给了广大消费者，为占领市场创造了天时地利人和的条件，市场的扩张水到渠成。

畅通国内农村销售渠道，打开国外城市市场。这是康佳的两张金牌。

从1996年开始，康佳就致力于开发农村市场，对市场进行细分，精耕细作。首先启动创建“康佳彩电县”计划，选定京九沿线九省市各县，采用特殊的优惠销售和服务措施，重点突破，促使市场占有率达50%以上。 在顺利创建康佳彩电县后，康佳提出“消灭彩电空白县”的号召，各分公司在县级以上城镇全部设立专卖店或专柜，很快就在农村市场建立了广泛的通路。

康佳在强化国内市场的同时，也开始挑战国际市场，采取境外投资办厂、建立分公司以及委托经销商等灵活多样的方式，稳扎稳打，抢占了一个又一个国际市场，在澳洲、南美、南亚、欧洲和南非等地的分公司及分厂已发挥出强劲的实力，销售日益见长，在当地形成与欧、日、美、韩筹各国世界名牌家电共同角逐市场的格局。

在价格策略上，康佳不同系列彩电往往采用不同的定价方法：福临门彩电用成本导向定价法，小画仙系列用需求导向定价法，超平一族则采用竞争导向定价法。100Hz倍场彩电T3498高档精品，采取高价策略，零售价超过9000元，比国内一般34''彩电价格高出30%，而对于像“福临门”这样面向大众的产品，其21''的市场价才1400元上下，十分适合普通消费者水平。 采用不同的定价方法面对具有不同特性的目标顾客群体，从而更好地满足其需求。

康佳为了使顾客更满意，建立了星罗密布的服务网络，售后特约维修站遍布城乡，其大姆指服务工程及快速反应部队更是深得顾客赞誉。康佳以追求百分之百的用户满意为目标，将产品经营与服务经营有机结合，通过建立全套高效有序的电脑管理系统，组建起遍及全国各地的完善服务网络，推出五星服务。快速反应部队向用户提供及时快速，热情周到的服务。同时，总部开通售后服务监督热线，专人跟踪，将服务承诺落在实处。通过这些扎扎实实的服务措施，解除消费者的后顾之忧，提高企业及产品的美誉度，树立起完美的企业形象。


[案例思考]
1、何谓营销的4P？康佳是如何做到使营销组合形成为一个完整的整体？
2、请分析现有的市场环境，帮助康佳制定进一步的营销组合战略。

案例3：利维•斯特劳斯的战略营销规划

1853年，利维•斯特劳斯，一个卖帆布裤给加利福尼亚淘金者的巴伐利亚移民，发明了牛仔裤。自那以后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。而且，李维斯公司一直统治着牛仔裤行业。20世纪50年代到70年代，生育高峰期出生的人逐渐成年，年轻人的数量急骤膨胀，因此卖牛裤很容易。李维斯公司要做的仅仅是生产足够多的牛仔裤以满足看起来永远得不到满足的市场。但是到20世纪80年代初为止，生育高峰期出生的人逐渐老化，他们的品味也随着自己腰围的变粗而发生改变。他们买牛仔裤的数量减少了，而穿的时候则变长了。同时，18~24岁年龄段的人，即通常认为最有可能买牛仔裤的人，也在不断缩减。因此，李维斯公司发现在衰退的牛仔裤市场上不得不为自己的市场份额进行奋斗。

起初，尽管牛仔裤市场在衰退，但是李维斯公司仍然坚守其牛仔裤基本业务。公司凭借大量增加广告以及在西尔斯、潘尼等全国性零售店内进行销售的方式寻求销售量的增长。在这些战术失败之后，李维斯公司开始尝试多元化经营，进入增长更快的时装和专业服装行业。它仓促增添了许多新产品线，包括新款时装、运动装和体育装等。到1984年为止，李维斯公司的多元化经营陷入混乱状态，涉及的行业范围从的牛仔裤一直到男人用的帽子、滑雪装、跑步装，甚至还有妇女穿的涤纶紧身短衬裤和斜纹粗棉布孕妇装。其结果是仅在一年之内利润就下降了79%，极为悲惨。

1984年，李维斯公司为了扭转不利形势，公司新任管理层实施了一个大胆的战略新计划。它卖掉了绝大多数时运不济的时装和专业装，使公司回到向来最擅长的业务：生产和销售牛仔裤。作为先行者，李维斯公司重新启用了它的拳头产品最基本的暗钮式、缩水后贴身的501型牛仔裤。公司投资3800万美元用于现时经典“501型蓝色牛仔裤”广告攻势，即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。从来没有一个企业在一类服装上花过这么多钱。这时，许多分析家对这一战略提出疑问。正如其中一位分析家所说：“这对一条普通的牛仔裤来说简直花费太多了。”但是，501型蓝色牛仔裤玫势使消费者想起了李维斯公司的悠久传统，并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产为中心。在接下来的四年里，这一广告攻势使501型蓝色牛仔裤的销售量翻了两部多。

在建立起这种固定的蓝色基调之后，李维斯公司开始增添新产品。例如，它成功地在基本产品线中增设了预洗、磨洗和彩色牛仔系列。1986年末，李维斯公司引进了多克斯（Dockers）产品系列，即休闲、舒服的棉裤，这针对的消费者是生育高峰期出生的现已逐渐变老的男性。由于该新产品系列是对牛仔裤系列的自然延展，所以产生了比预计要大得多的吸引力。不权成人购买多克斯产品，而且他们的孩子也购买。看起来，每一个美国男性青年都至少需要一条在见女朋友的父母时穿得出来的棉料便裤。自开发以来的十年中，多克斯产品系列已成为盈利十亿美元的成功产品。李维斯公司继续为正在变老的生育高峰期出生者开发新产品，例如：为那些穿不下剪裁较纤瘦的501型蓝色牛仔裤的男士设计宽松合身的牛仔裤。

除了推出新产品之外，李维斯公司还努力开发新市场。例如，公司在1991年开展了特别针对妇女的牛仔裤广告攻势。这次名为“女士牛仔裤”的广告攻势，投资1200万美元，为期三年，很富有创新精神，其特色是由女艺术家来表演展示穿有蓝色牛仔裤的女性形体。公司还开展了一次全国西班牙语电视广告运动，旨在增强对新兴的、增长迅速并忠诚于品牌的西班牙裔市场的吸引力。

但是，李维斯公司最大的转变是在国际市场上。公司现在已成为惟一真正全球型的美国服装制造商。它的战略是“全球思考，当地行动”。公司管理者是一个合作紧密的全球市场营销、制造和销售系统。每年有两次，李维斯公司会召集世界各地的经理，共同讨论产品和广告创意，并寻觅那些具有全球影响力的创意。例如，多克斯产品系列源于阿根廷，但现在已成为全球畅销产品。在其全球战略中，公司鼓励当地商量店根据各自的国内市场改进产品和营销方案。例如在巴西，公司开发了斐美妮娜（Feminina）曲线剪裁牛仔裤系列，提供巴西妇女喜爱的特别紧身款式。

在绝大多数国外市场，李维斯公司大胆地宣传其深厚的美国文化。例如，詹姆士•迪安（James Dean）几乎是日本所有利维广告中的中心人物形象。鳊尼西亚广告中表现的则是一群穿着李维斯牛仔的青少年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市（Dubuque）兜风。而且，几乎所有的外国广告都以英语音乐为特色。但是，和美国人通常认为李维斯产品只是普通结实的粗布衣服不一样，绝大多数欧洲和亚洲消费者认为它们是特别时髦的代名词。因此，其定价也完全符合对顾客的吸引力：一条李维斯501型牛仔裤在美国卖44美元，到日本约为63美元，在巴黎则高达88美元。

李维斯公司大胆创新的全球营销活动取得了极好的成效。由于国内市场的继续收缩，国外销售量已成为促进李维斯公司成长的主要原因。海外市场现在创造34%的公司总销售额，46%的末扣除公司费用和利息前利润。或许更为瞩目的是，公司国外业务正以五倍于国内业务的速度增长。李维斯公司还在寻找新的国际市场机会，例如，第一家正式销售李维斯牛仔裤的俄罗斯商店最近已向大众开放，而且公司正在向渴望拥有牛仔裤的印度、东欧和俄罗斯消费者销售牛仔裤。

[案例分析]
面对由于外部环境及原有目标顾客群的消费行为发生变化导致的有效需求不足，李维斯公司仅仅对营销战术进行了调整，甚至开始脱离主业，但效果并不好。直到公司重新对竞争环境进行探查，对消费群体进行重新细分，并重归主业，突出自身的竞争优势，进行清晰的定位——由对营销战术的使用转向重新考虑公司的营销战略后，李维斯公司通过变革，建立了以牛仔裤为核心的坚实基础，再伴以精心设计的产品和市场开发方案，从而成为了一家朝气蓬勃的盈利企业，同时也使公司更好地把握不断变化的市场机遇。

[案例思考]
1、战略营销指什么？和战术营销有何关系？
2、试根据李维斯公司现有的战略营销规划，制定相应的战术营销手段。

案例4：一汽“大换位”带来“大跨越”

一汽经营理念从“以效益为中心”向“以用户为中心”转移后，各项经济指标均创历史最好水平。2002年1至6月，生产各种汽车28.05 万辆，销售28万辆，实现销售收入 431.5 亿元，利润21.5 亿元，与2001年同期相比分别增长28.4 ％、41 ％、37.3 ％、34.3 ％。其中，销车的增长幅度高于行业12个百分点。

一汽各项指标的快速增长与国家宏观经济形势的好转及市场拉动有着密切的关系。但有关人士认为，这种成绩的取得，还源于企业核心体系能力的增强及经营理念的换位。

一汽在年初就提出了“以用户为中心，创建适应入世要求的新一汽”，并把“以用户为中心”作为企业的核心内容。这一经营理念的确定，把一汽前几年在营销战线开展的“用户第一”上升到集团公司经营战略，引入到一汽整个经营管理之中，产生了全公司各部门共同迎对入世挑战的巨大能量。

“我的用户是谁？我的用户需要什么？我为用户做些什么？我还能为用户做什么？”，一汽员工视用户为企业的第三管理者，几次把用户请回厂里，为职工上大课，为产品挑毛病，在公司上下形成了以用户需求为导向，以用户满意为标准，指导生产、经营和服务的良好氛围。在产品开发上，一汽坚持以市场为导向，以满足用户需求为已任，致力于适应性产品的开发。他们一方面依靠科技进步，对投放市场的产品不断进行提高动力、满足法律、适应用户需求的各项技术改进；另一方面为适应国情及满足市场个性化需求不断开发新车型，并将其迅速转化为市场优势，使解放、红旗、捷达、奥迪等产品以高技术含量、可靠的质量保持了市场优势。在生产上，一汽通过企业内部的流程再造，强化了企业经营管理运作，使企业的生产体系能力明显增强，适应汽车市场多元、快速的竞争要求。在营销管理上，一汽确定了“支持经销商做强”的基本厂策，各大品牌以诚信为宗旨，根据市场实际，调整和实施自己的营销政策，维护企业第一用户——经销商的利益，从而调动了他们的积极性，一汽在与用户共赢中也获得更广阔的支持空间。

2002年，“解放”开展了“感动服务”活动，他们在全国451家服务站建立起“特快服务系统”，确保12小时服务到位。“红旗”实施“服务年工程”，为用户提供免费四次保养、一条龙购车服务等“管家式”服务。一汽——大众在全国建立起6个备件中转库，实现供货周期48小时。奥迪在产品未覆盖地区发展单项服务经销商，使单项服务经销商分布城市达到37个。各具特色的服务举措，增强了用户对一汽产品的认可度，坚定了购买一汽产品的信心。上半年，一汽各系列产品都呈现良好上升态势，主打产品解放中重型卡车、红旗、捷达（含宝来）、奥迪轿车、佳宝微型车的销量分别为11.2万辆、1.5万辆、7.5万辆、1.5万辆、3.5万辆，与去年同期相比增幅分别为33.7％、159.4％、59 ％、11.3％和100％。其中，解放卡车的销量已超过世界卡车巨头奔驰和沃尔沃，跃居世界第一位。


[案例思考]
1、一汽公司的经营理念和其具体作为是否能反映营销的基本精神？
2、在现有的竞争状态下，你认为一汽公司是否应该改变其经营理念？如何改变？

案例5：绿色新飞

河南新飞电器有限公司是由河南新飞电器(集团)股份有限公司和新加坡丰隆股份有限公司及豫新电器有限公司联合投资创建的中外合资企业。新飞公司是我国最大的双绿色无氟冰箱生产基地，也是绿色家电的领航者和白色家电基地，拥有年产360万台电冰箱、60万台冷柜、100万台家用空调器的生产能力。新飞冰箱目前销量位居行业前两位，新飞冷柜位居行业三甲，新飞空调为河南省十大名优畅销品牌。从1986年新飞开始生产销售电冰箱，坐上中国冰箱行业的末班车，到如今一举发展成为中国环保节能家电的领航者，新飞成为具有冰箱、冷柜、空调三大主导产品的中国白色家电巨头，产品畅销亚、非、欧等50多个国家和地区，成为在国际家电市场上具有一定影响力的中国知名品牌，创造了中国家电业的奇迹。

在20年的发展历程中，新飞始终坚持以质量为核心，以新产品开发为龙头，以售后服务为最后防线，生产经营上采用ＴＱＣ管理（全过程质量管理），以达到“持续改进，完善提高”的目的。严把原材料进厂关，从早期的“货比三家”到现在独具新飞特色的、对供应商实行的“ＡＢＣ三级管理法”（对Ａ类采取优质优价，给予鼓励；对Ｂ类减少供货比例，定期整改；对Ｃ类停止供货予以淘汰），以及与供应商签订质量保证协议，这些都为生产高品质的成品提供了有力保障；在生产过程中，从加工、组装到出厂３０多个关键程序设置质量跟踪单，并在与跨国公司的合作中，采用“六个西格马”这一先进的国际质量管理方法；在成品出厂之前，还将进行一次产品最终的集中检验，从而真正达到“决不让一台不合格产品出厂”的目标。严格的质量管理体系使得新飞的产品品质直线上升，2004年顾客满意率上升了近３个百分点，达到同行业领先水平。正是在这种科学、完善的质量管理体系保证下，新飞冰箱、冷柜双双稳居行业前两位，被国家质检总局评为首批国家级免检产品。2000年、2001年新飞公司先后被国家质检总局、中国质量协会认定为“全国质量效益先进企业”。新飞还率先通过了ＩＳＯ９００１国际标准质量体系认证和ＩＳＯ１４００１环境管理体系认证，成为当时国内屈指可数的“双保”（质保＋环保）企业之一；而且新飞还先后通过美国ＵＬ、德国ＧＳ、欧共体ＣＥ、加拿大ＣＳＡ、日本ＪＥＴ、澳大利亚ＱＡＳ等一系列标准认证，成为世界级合格商品供应商。

顺应环保潮流和消费者需求，新飞在研发道路上不断攀登新的高峰。新飞的成长和发展是中国冰箱业创新的缩影：1989年，开发出中国第一代大冷冻室冰箱；1991年，推出中国第一代抽屉式冰箱；1996年，率先在全国大批量推广绿色全无氟冰箱；1998年，推出行业第一台50％超级节能冰箱；1999年，推出行业第一代数码控温冰箱；2001年，推出新一代Ｅ鹰系列网络语音冰箱；2001年，新飞绿色空调面世；2002年，在全国率先推出新一代具有国际领先水平的“欧洲能效Ａ＋”系列绿色节能冰箱；2003年，推出更节能的“欧洲能效Ａ＋＋”冰箱，获得联合国“节能进步奖”；2004年，在国内首创欧洲能效Ａ＋＋节能、361°杀菌“双冠王”绿色节能健康冰箱，并成为国内首家入选中华预防医学会“健康金桥重点工程项目”的冰箱产品。目前，新飞已拥有一支由1600余名专业技术人员组成的国家级技术中心、博士后科研工作站，主要为企业发展进行前瞻性技术研究，为世界前沿性应用技术在新产品上的应用提供支持。

2001年10月，以李根总经理为首的新飞领导团队正式推出了"一业为主，多元扩张；推进三个整合，搞好二次创业；打造国际品牌，再创新飞辉煌"的"二次创业"方案，果断地对新飞的发展战略进行了重大调整，即由"一次创业"向"二次创业"转移；由"产品经营"向"品牌经营"转移；由"专业化"向"多元化、国际化"转移。在对企业发展战略进行科学定位的基础上，决定全面推进企业内部的"三个整合"，即"内部架构的整合、市场营销架构的整合及品牌形象的整合。"李根总经理还向全体员工发出了一靠学习、二靠团队、三靠用人，创建学习型企业的号召。随着知识经济时代的到来，"以人为本"的管理理念越来越深入地渗透在企业的管理行为中，企业文化的内涵也随之得到了更新和提升。因此，由"制度管理"向"自主管理"转变，由"制度文化"向"人本文化"过渡，已成为不可抗拒的大趋势。新飞领导团队在认真总结新飞十多年管理经验的基础上，重新确立了把新飞办成"一支军队、一所学校、一个家庭"的思路，以"三个依靠"为依托，以培育团队精神为主线，以实际行动营造"人本文化"，实现"全员学习，提高素质，打造现代企业团队"的梦想。这些充满人性化的管理理念和方法，不仅冲破了员工思想上的禁锢，而且还奠定了新飞"二次创业"崭新的企业文化基石和框架。

新战略的实施使新飞的运营机制效率大大提高、市场反应速度加快、品牌形象进一步提升，更加适应了当今家电市场快速变化的节奏和激烈的竞争。作为多元化标志于2001年11月上马的新飞空调在取得良好业绩的同时，冰箱主业也大幅攀升。2002年，新飞冰箱、冷柜双双跻身行业两强，产销量创历史新高，"二次创业"成效显著。

近年来，新飞通过与美国通用电器、日立等跨国公司在资源共享、市场开拓、技术开发等领域的广泛合作，加快了企业的国际化进程，扩大了国际影响力，提高了出口量。2003年，新飞出口冰箱(柜)40万台，同比增长23％，创历史最高水平，产品畅销美、日、法、德、澳等50多个国家和地区。此外，新飞通过加强与跨国公司的合作，提高了国际化素质，使企业的管理水平进一步与国际接轨。例如，在国际化合作过程中，新飞全力搭建信息化管理平台，全面实施ERP项目。该项目囊括财务系统、分销系统和制造系统，涵盖了公司的产、供、销、财务等企业经营管理的各个环节。新飞因信息化程度较高和成功实施ERP项目而光荣入选“中国企业信息化500强”。

2004年8月10日，在北京举行的“中国节能、环保科技新产品博览会”上，新飞因其近年来对节能环保事业做出的杰出贡献，被中标认证中心（原中国节能产品认证中心）授予“节能贡献奖”；9月，中国名牌战略推进委员会公布2004年“中国名牌产品”，新飞冰箱作为复评品牌顺利通过了复审，二度金榜题名；10月８日，在国家发改委举行的“国家认定企业技术中心授牌、颁奖暨创新成果交易签约大会”上，新飞从300余家国家企业技术中心中脱颖而出，获得“国家认定企业技术中心成就奖”；10月19日，新飞再次被中国消费者报评为“优质服务先进单位”。

历经市场考验的“新飞”品牌，其无形资产价值不断提升，1997年被中国名牌委员会评估为31.84亿元。由世界品牌实验室主办的中国500最具价值品牌评估结果于2004年11月公布，“新飞”作为中国最具影响力的品牌之一，品牌价值达37.88亿元。

[案例思考]
1、一个公司奉行什么样的营销哲学，有一定的判断标准。请研究这些标准，并认真分析新飞公司的营销哲学。
2、新飞公司的营销发展历程给渴望成功的国内其他企业带来哪些启示？
3、请比较新飞公司与其他成功的家电企业之间的异同。由此，你能得出哪些有价值的结论？